Czym jest design thinking?

Jedną z bardzo ciekawych i angażujących metod pracy z grupą, którą również można zastosować w przypadku rozwiązywania problemów, jest design thinking, a więc myślenie projektowe. Metoda oryginalnie służy do projektowania produktów, usług, procesów i jest skoncentrowana na perspektywie klienta, co oznacza, że grupa projektująca dane rozwiązanie na każdym etapie zwraca uwagę na to, czy ono faktycznie odpowiada na potrzeby odbiorcy. To bardzo wartościowe i być może dzięki temu metoda przynosi tak ciekawe rezultaty.

Ciekawe, ponieważ jest to praca kreatywna. Na każdym etapie wymaga myślenia kreatywnego, ale i rozwija tę umiejętność. Podobnie jak w przypadku Action Learning, gdzie praca grupy była działaniem i prowadziła do rezultatu (action), a także w jej toku uczestnicy rozwijali swoje kompetencje (learning), podobnie jest w przypadku design thinking: w wyniku kreatywnego działania powstaje jeden lub więcej pomysłów, a poprzez proces każdy biorący w nim udział uczy się rozumieć klienta, pracować w zespole, doskonali umiejętność komunikacji itp.

Metodą design thinking możemy pracować nad poszukiwaniem nowych produktów czy usług, rozwijaniem oferty, ścieżką zakupową, doświadczeniem klienta, projektowaniem różnorodnych produktów, rozwiązań odpowiadających na potrzeby odbiorców. Metoda jest wszechstronna a proces – uniwersalny.

Poradnik pt. „Czym jest design thinking?” jest obszerny, a forma, w której widzisz go dzisiaj, nie jest ostateczna. Systematycznie planuję go rozwijać, bo design thinking to temat szeroki i niezwykle interesujący.

Zanim zaczniesz go czytać, zapoznaj się z menu u góry strony. Poszczególne paragrafy możesz czytać selektywnie – wybierać te tematy, które w tym momencie Cię interesują. Możesz też po kawałku zapoznawać się z całością w zaproponowanej przeze mnie strukturze.

Część paragrafów wymaga rozwinięcia. W tym i tak już obszernym tekście nie sposób zmieścić wszystkich informacji. Dlatego zdarza się, że wewnątrz artykułu znajdziesz odnośniki do kolejnych treści. Korzystaj z nich według potrzeb.

Podczas pracy z tym poradnikiem możesz potrzebować dodatkowych narzędzi. Nie myślę tu o młotku czy wiertarce, a o czymś prostym, co pomoże ci przyswoić temat, sprecyzować wnioski. Dlatego jeszcze zanim zaczniesz, przygotuj długopis i kartkę (ewentualnie notatnik w formie elektronicznej, możesz też tworzyć głosowe notatki np. na smartfonie). Może z pomocą moich wskazówek stworzysz plan warsztatów, które poprowadzisz 😊

Zaznaczam, że w tekście dzielę się również własnym doświadczeniem. Pamiętaj, że to, co jest dobre dla mnie, wcale nie musi być dobre dla Ciebie. Zawsze zachęcam do refleksji i krytycznego spojrzenia na jakiekolwiek treści - spojrzenia przez pryzmat własnego doświadczenia, które jest unikalne.

Za pozorny chaos, z którego wyłaniają się innowacyjne pomysły.

Ta metoda pracy współgra z moim podejściem: człowiek uczy się przez działanie. W tym procesie nie ma nudy. Uczestnicy są ciągle zaangażowani. Pracują z różnymi materiałami, kolorami, kształtami, angażują wiele mięśni.

Lubię design thinking za jego dynamikę. Tu ciągle coś się dzieje. Toniemy w karteczkach. Przesuwamy karteczki. Wyobrażamy sobie. Nawet marzymy o idealnych rozwiązaniach.

To bardzo rozwojowa metoda, którą można realizować w całości lub fragmentarycznie i niezależnie od tego, jaki wariant wybierzemy – warto.

W połowie lat 60 dwudziestego wieku Horst Rittel, teoretyk dziedziny projektowania, stworzył termin leżący u podstaw procesu – wicked problem. Określał nim wielopłaszczyznowy i ekstremalnie złożony problem. Aby go rozwiązać, należy zrozumieć ludzkie potrzeby, motywacje i zachowania. W 1969 roku laureat Nagrody Nobla Herbert A. Simon jako pierwszy w swojej książce określił projektowanie jako sposób myślenia. Badacz zwracał uwagę również na wagę etapu prototypowania i testowania.

W latach osiemdziesiątych Bryan Lawson przeprowadził ciekawe badanie. Badaniu poddał dwie grupy ludzi: absolwentów architektury i absolwentów przedmiotów ścisłych („naukowców”). Zadanie polegało na ułożeniu kolorowych klocków zgodnie z określonymi zasadami. Lawson w efekcie tego eksperymentu doszedł do wniosku, że naukowcy w rozwiązywaniu problemu byli skoncentrowani na problemie, natomiast projektanci – na rozwiązaniu. Projektancie wygenerowali sporą liczbę pomysłów i eliminowali te, które nie działały.

Nigel Cross określił ten skoncentrowany na rozwiązaniu mindset jako kluczowy koncept w projektowym sposobie rozwiązywania problemów. Według niego najważniejszą aktywnością jest generowanie satysfakcjonujących rozwiązań, a nie analiza problemu.

Design thinking wszedł do mainstreamu dopiero w latach dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku za sprawą firmy IDEO, która przyczyniła się do jego popularyzacji. Rok po tym wydarzeniu, w 1992 Richard Buchanan opublikował artykuł pt. „Wicked Problems in Design Thinking”, na Uniwersytecie Carnegie Mellon. Pojawiało się coraz więcej badań dotyczących myślenia projektowego, co poskutkowało założeniem przez Davida Kelleya instytutu zwanego powszechnie jako d.school, zajmującego się design thinking właśnie.

Obecnie design thinking jest używany w wielu dziedzinach do rozwiązywania problemów i generowania pomysłów – zarówno w biznesie, jak i edukacji. To popularne, ale nie jedyne zastosowania: design thinking znajduje zastosowanie w wielu branżach jako wsparcie w opracowywaniu strategii działania, projektowaniu doświadczeń użytkownika, rozwiązywaniu problemów, doskonaleniem obsługi, usług, produktów, oprogramowania, planowaniu procesów rozwojowych i ścieżek kariery, opracowywaniu innowacyjnych metod nauczania, doskonaleniu procesów (w produkcji, obsłudze klienta, sprzedaży, marketingu itp.).

Wszędzie tam, gdzie jest problem, który wymaga kreatywnego rozwiązania, design thinking, może być skuteczny. Osobiście polecam myślenie projektowe jako obowiązkową do zapoznania się metodę pracy z grupą trenerom, którzy rozwijają swój warsztat pracy. Design thinking dostarcza ciekawe formy pracy warsztatowej, mnóstwo ćwiczeń i inspiracji. Po poznaniu tego narzędzia żadne spotkanie czy szkolenie w firmie nie będzie już takie jak wcześniej.

Proces design thinking składa się z kilku etapów. Ich kolejność nie jest przypadkowa. Pozwala odkrywać kolejne warstwy problemu i przygotowuje do pracy kreatywnej i do etapu wdrożenia. W tej części tekstu przybliżę pracę tą metodą.

Od czego zaczyna się proces design thinking? Od etapu odkrywania, w którym staramy się dowiedzieć jak najwięcej o użytkowniku rozwiązania. To dość długi etap, podczas którego stawiamy szczególny nacisk na odkrycie problemów i wyzwań, z którymi się mierzy. Innymi słowy – definiujemy personę. Uczestników możemy zaprosić do burzy mózgów, w której każdy indywidualnie charakteryzuje potencjalnego odbiorcę.

Formułowanie hipotez

Po zdefiniowaniu grupy docelowej przechodzimy do etapu tworzenia hipotez. Hipoteza przyjmuje formę zdania zaczynającego się od „Wierzymy, że…”. Zastanawiamy się, czego oczekiwałby nasz odbiorca w kontekście problemu, który rozpatrujemy. Patrzenie na każdy etap procesu przez pryzmat wyzwania, jest bardzo ważne. Na przykład: „Wierzymy, że klienci oczekują dostępu do ulubionych albumów muzycznych na każdym urządzeniu, dzielenia się playlistami z członkami rodziny i znajomymi i za to są skłonni płacić abonament”. Warto mieć na uwadze, aby hipoteza zawiera twierdzenia umożliwiającego ich weryfikację, a więc szczegółowe i konkretne.

Celem tego etapu jest utworzenie wielu hipotez, z których wspólnie (np. poprzez dyskusję lub w drodze głosowania) wybieramy kilka (do 10), które będziemy weryfikować w kolejnym etapie.

Desk research

Po utworzeniu hipotez przechodzimy do desk researchu. Na tym etapie analizujemy dane źródłowe, które pomogą nam w jeszcze lepszym zrozumieniu użytkownika oraz w weryfikacji hipotez. Analizie możemy poddać zasoby zewnętrzne (internet, media społecznościowe, fora internetowe itp., jak i wewnętrzne (dane pochodzące z organizacji). Zwracamy szczególną uwagę na raporty, trendy, na wartość merytoryczną treści. Od dobrze przeprowadzonego researchu może zależeć jakość wygenerowanych pomysłów i rozwiązań, dlatego warto skrupulatnie podejść do tego zadania.

Wywiady

Treści i dane, które znajdziemy np. w internecie, warto potwierdzić w przeprowadzonych z użytkownikami wywiadach. W tym etapie warto stworzyć listę pytań, które będą stanowiły plan ramowy wywiadu. Wywiad warto prowadzić w parach, w których jedna osoba zadaje pytania, a druga notuje. Starajmy się zadawać raczej pytania otwarte niż zamknięte i dopytywać o szczegóły, aby uzyskane odpowiedzi nie budziły wątpliwości. Podczas wywiadów szukamy informacji o problemach, potrzebach, motywacjach i frustracjach użytkownika, a także o jego zachowaniach (co mówi, robi, myśli i czuje w kontekście wyzwania, z którym się mierzymy). Notatki z przeprowadzonych rozmów są kluczowe i służą jako baza w kolejnym etapie, a także powinny być zapisywane w formie cytatów.

Weryfikacja hipotez

Na podstawie przeprowadzonych wywiadów (a konkretnie zapisanych cytatów z wypowiedzi użytkowników) oraz desk researchu sprawdzamy, czy stworzone wcześniej hipotezy się potwierdziły, a także czy są istotne z punktu widzenia wyzwania, nad którym pracujemy.

Mapa empatii

Tak przygotowani możemy przejść do tworzenia mapy empatii. W internecie znajdziesz wiele przykładów i gotowych do pobrania formularzy. W praktyce w procesie design thinking pracujemy na dużej przestrzeni: może to być stół, ściana, arkusz papieru dużego formatu, na których kładziemy lub przyklejamy karteczki. Warto mieć pod ręką jeden arkusz mapy empatii jako wsparcie na wypadek, gdyby nagle zawiodła nas pamięć (prozaiczny powód, ale zdarza się 😉), jednak osobiście nie widzę sensu drukowania egzemplarzy dla każdego uczestnika.

Mapę empatii możesz modyfikować, przyporządkowując karteczki z cytatami z wywiadów tylko do dwóch kategorii (np. fakty – zachowania, zwyczaje, doświadczenia i emocje – zmartwienia, obawy, frustracje, marzenia itp.). Ten podział z powodzeniem w swojej pracy stosują klientocentryczni.pl.

Tworzenie persony

Dane uzyskane dotychczas w etapie odkrywania procesu design thinking należy uporządkować i na ich podstawie stworzyć sylwetkę persony – potencjalnego klienta bądź użytkownika rozwiązania, które zaproponujemy. To ćwiczenie służy także wskazaniu wspólnego kierunku wszystkim uczestnikom i ujednoliceniu ich wizji.

Persona jest rzeczywistą osobą, którą staramy się opisać jak najbardziej konkretnie, używając sformułowań, które według nas ją definiują i szczególnie do niej pasują. Metod określania persony jest wiele i tu znowu internet przychodzi z pomocą, dostarczając mnóstwo darmowych szablonów, które możemy wykorzystać. Pamiętajmy, że wzór, którego użyjemy, powinien pasować do naszego wyzwania, zatem wybierajmy takie punkty, za pomocą których zdefiniujemy sylwetkę potencjalnego użytkownika, które mają zastosowanie w naszej sytuacji.

Podczas definiowania persony możemy przyjąć takie kryteria/ składniki jak:

• Imię
• Wiek
• Stanowisko
• Czym się zajmuje?
• Osobowość
• Zainteresowania
• Powody, które przekonują ją do używania naszego rozwiązania
• Powody, które przekonują ją do kupienia naszego rozwiązania
• Umiejętności
• Cel
• Motywacje (co ją/ jego motywuje?)
• Frustracje/ bolączki/ problemy
• Oczekiwane korzyści
• Cytat, który definiuje personę (tu warto skorzystać z karteczek z cytatami z wywiadów)
• Jakie ma zwyczaje?
• Co robi w czasie wolnym?
• Co ją denerwuje?
• Z jakich aplikacji/ narzędzi/ kanałów społecznościowych korzysta?
• Jak pozyskuje informacje?
• W jaki sposób podejmuje decyzje?
• Jak dokonuje zakupów?
• Ulubione marki
• Co ceni w podobnych rozwiązaniach?

Podsumowanie

W ten sposób dotarliśmy do końca etapu Odkrywania w procesie design thinking. Jak widać, ta część może naprawdę długo trwać, zawiera wiele aktywności i ćwiczeń, w które angażujemy uczestników. A wszystko po to, aby dobrze poznać użytkownika, zrozumieć, jak postępuje, na czym mu zależy i w kolejnych etapach z większą precyzją proponować rozwiązania, które odpowiedzą na jego oczekiwania. Na grafice podsumowałam aktywności i ćwiczenia, które wykonujemy w ramach etapu Odkrywania w procesie design thinking.

Na tym etapie mamy już wiedzę o personie – o naszym potencjalnym kliencie lub użytkowniku. Wiemy, kim jest, czym się zajmuje, co lubi, co myśli, co czuje i jak się zachowuje. Określenia persony dokonaliśmy na podstawie researchu, przeprowadzonych wywiadów, stworzyliśmy mapę empatii. W tej części procesu design thinking wyzwanie, z którym zaczęliśmy, sformułujemy w formie pytania generatywnego – takiego, które posłuży nam do generowania pomysłów.

Problemy i korzyści

Aby takie pytanie generatywne napisać, warto wyjść od wyłuskania spośród informacji zawartych na mapie empatii oraz w definicji persony problemów, z którymi mierzy się nasz użytkownik, a także korzyści, które oczekuje. Te dwa elementy okażą się kluczowe do precyzowania wyzwania.

Problemy to inaczej wyzwania, frustracje, bolączki, z którymi mierzy się w odniesieniu do produktów lub usług, np. nie wiem, jak wybrać nowy komputer, nie umiem poruszać się po sklepie internetowym, nie mam czasu na przeglądanie i porównywanie ofert itp. Korzyści wiążą się z oczekiwaniami: użytkownik chce, aby w wyniku podejmowanych działań coś konkretnego w jego życiu zmieniało się na lepsze, chce pozytywnego dla siebie rezultatu. Nie zawsze jednak człowiek to sobie uświadamia. Dlatego prawdziwą sztuką jest takie pokierowanie rozmowami z użytkownikami bądź wywiadami, aby te informacje wydobyć. Uświadomić nieuświadomione. Byłoby idealnie, gdyby to było możliwe. Jako weryfikator słuszności stawianych przez nas tez służy wykonany wcześniej desk research. Widzisz zatem, że każde z ćwiczeń jest ważne, ma też wpływ na kolejne etapy. Przykłady korzyści: oszczędność czasu, oszczędność pieniędzy, wygoda obsługi, wewnętrzny spokój, wzrost poczucia bezpieczeństwa, poczucie zaopiekowania, że jestem ważny, atrakcyjna, przystojny itp.

W praktyce realizacja tego ćwiczenia może wyglądać tak: uczestnicy przeglądają mapę empatii i definicję persony. Wybierają z nich po kilka problemów i korzyści, a następnie szeregują je od najważniejszych do najmniej ważnych z punktu widzenia użytkownika.

Pytanie generatywne

Po wybraniu i uszeregowaniu problemów i korzyści możemy przejść do pisania pytań generatywnych (How might we…?). W odpowiedzi na jedno z nich będziemy generować pomysły. Ma ono określoną formę: „Jak moglibyśmy pomóc… [komu – nasza persona]… [problem], tak aby… [korzyść]?”

Przykłady:
Jak możemy pomóc Arkowi w dokonywaniu zakupów poprzez stronę internetową, aby zaoszczędzić mu czas?
Jak możemy udoskonalić nasz proces sprzedaży, aby Basia czuła się zaopiekowana? Jak możemy pomóc Zosi w wyborze produktów do pielęgnacji włosów, aby czuła się ważna i atrakcyjna?

Warto przeprowadzić ćwiczenie indywidualnie, a następnie, np. poprzez dyskusję lub głosowanie, wyłonić jedno pytanie generatywne, które w kolejnym etapie posłuży do tworzenia pomysłów.

Przed nami kolejny bardzo praktyczny i wymagający jednocześnie sporo kreatywności etap – tworzenie rozwiązania. W tej części procesu design thinking koncentrujemy się na wygenerowaniu jak największej ilości pomysłów, które będą odpowiedzią na pytanie generatywne oraz wyzwanie początkowe, pomysłów, w których centrum będzie użytkownik i jego potrzeby. Następnie pomysły poddajemy selekcji.

Burza mózgów

Forma, z której możemy skorzystać, aby pomóc uczestnikom w kreatywnym generowaniu pomysłów i jednocześnie uporządkować ich pracę, jest burza mózgów. Przed rozpoczęciem warto nakreślić zasady (np. nie ma głupich pomysłów), aby każdy czuł się komfortowo. Miejmy na uwadze, że nie wszyscy są kreatywni w równym stopniu i nie w każdej formie burzy mózgów będziemy się czuć równie komfortowo. Mnie osobiście blokują propozycje mocno oderwane od realiów biznesowych, np. „Jak by to zrobili Marsjanie?”. Mimo że tego typu pytania mogą nie doprowadzić do uzyskania propozycji wartych rozważenia, to mocno pobudzają do myślenia kreatywnego i uważam, że w swojej burzy mózgów warto zawrzeć coś podobnego chociażby jako przerywnik – dla jednych będzie to oddech, miła odmiana, dla innych – prawdziwe ćwiczenie mózgu 😊

Czas trwania ćwiczenia dopasowujemy do swoich potrzeb.

Selekcja pomysłów

W wyniku burzy mózgów otrzymamy co najmniej kilkadziesiąt pomysłów. To oczywiste, że nie wszystkie wdrożymy. Teraz warto je przydzielić do kilku kategorii(źródło):

• Szalone, ale inspirujące: to pomysły ewentualnie na przyszłość (np. otworzymy filię na księżycu).
• Quick wins: łatwe do wdrożenia, ryzyko niewielkie (np. utworzymy system premiowania za polecenia naszych produktów kończące się sprzedażą).
• Pomysły z potencjałem: przełomowe idee, nie do wdrożenia natychmiast, ale wdrożenie oceniamy jako możliwe (np. zmieniamy strategię sprzedaży).

Przyporządkowanie pomysłów do konkretnych kategorii może nie być jednoznaczne, tzn. uczestnicy mogą mieć wątpliwości. I to jest jak najbardziej ok. Pomysł, który w jednej organizacji będzie szybki do wdrożenia – tzw. quick win (np. rozwiązania technologiczne w firmie IT), w innej będzie wymagał sporo nakładów finansowych i czasu, więc będzie pomysłem z potencjałem (np. rozwiązania technologiczne w firmie budowlanej).

W kolejnej części zajmiemy się tworzeniem prototypu. Aby to było możliwe, uczestnicy powinni wybrać jeden pomysł z kategorii „pomysły z potencjałem”.

W tej części procesu design thinking tworzymy prototyp rozwiązania – wstępną wersję produktu, usługi czy też procesu. To, co jest ważne w metodzie design thinking, to to, że nie inwestujemy dużych ilości pieniędzy, czasu i innych zasobów w rozwiązania, które nie są sprawdzone i przetestowane. Tworzymy wersję na zasadzie „plan minimum”, taką wersję, która jednocześnie umożliwi nam zebranie feedbacku od użytkowników.

Po zebraniu opinii rozwiązanie doskonalimy. Możemy też wrócić do wcześniejszych etapów bądź wybrać inny pomysł do prototypowania, jeśli zaproponowane przez nas rozwiązanie zupełnie nie spełnia oczekiwań użytkowników.

Prototyp może mieć formę fizyczną, np. budujemy produkt z kartonów, wykonujemy makietę, korzystamy z klocków, aby pokazać ścieżkę postępowania czy proces. Możemy też opisać proces krok po kroku, a nawet odegrać scenkę, która pokazuje, jak używać danego rozwiązania. Ważne, aby opis był zrozumiały i konkretny. Nasz prototyp testujemy, prezentując go użytkownikom. Koncentrujemy się na uzyskaniu feedbacku (informacji zwrotnej) dotyczącego tego:

• Co jest ok? Co się podoba użytkownikowi? Co działa?
• Co się nie podoba? Co warto poprawić według użytkownika?

Zwracamy uwagę na każdą sugestię osób testujących oraz na zadawane przez nich pytania. Wszystkie te informacje służą do doskonalenia prototypu. Idąc za uzyskanym feedbackiem, tworzymy coraz to lepsze wersje, aby finalnie przejść do etapu „produkcji” – momentu, w którym uznajemy, że mamy finalną wersję prototypu i przechodzimy do realizacji.

Proces design thinking składa się z wielu etapów. Każdy z nich jest bardzo praktyczny, skoncentrowany na szukaniu rozwiązań oraz na użytkowniku – to on stoi w centrum. Trudno wskazać uniwersalne ramy czasowe dla trwania procesu. Wiele zależy od rozwiązania, nad którymi pracujemy, od celu współpracy, od dostępności czasowej uczestników. Zatem design thinking to rozwiązanie szyte na miarę dla firm, które chcą pracować nad realnym wyzwaniem z ekspertami/ specjalistami wewnętrznymi (pracownicy posiadają cenną wiedzę o organizacji, o możliwościach; wystarczy pozwolić im na kreatywne działanie i poprowadzić w nim).

Design thinking to ustrukturyzowany proces, jednak nic nie stoi na przeszkodzie, aby wykorzystać jego poszczególne elementy, planując warsztaty dla działów sprzedaży, marketingu lub jakiekolwiek inne, w których definiujemy problem bądź szukamy rozwiązań.