Od istniejącego rozwiązania do nowego pomysłu. Jak działa metoda SCAMPER?

Kiedy myślimy o innowacji, często wyobrażamy sobie moment przełomowego odkrycia. Nowy produkt, technologię lub usługę, której wcześniej nie było. Pomysł, który pojawia się nagle i całkowicie zmienia obowiązujące zasady gry. Takie rozumienie innowacji może jednak prowadzić do pułapki: skoro nie potrafimy wymyślić czegoś absolutnie nowego, uznajemy, że nie jesteśmy wystarczająco kreatywni.

Tymczasem wiele wartościowych zmian nie powstaje od zera. Rozwijamy istniejące rozwiązania, łączymy znane elementy w nowych konfiguracjach, upraszczamy procesy, eliminujemy zbędne działania, wykorzystujemy produkty w innych kontekstach albo przenosimy rozwiązania sprawdzone w jednej branży do zupełnie innego środowiska.

Innowacja nie zawsze zaczyna się od nowego pomysłu. Czasami zaczyna się od nowego pytania.

Problem polega na tym, że patrząc przez dłuższy czas na ten sam produkt, usługę lub proces, zaczynamy traktować jego obecny kształt jako coś oczywistego. Przyzwyczajamy się do kolejności działań, wykorzystywanych narzędzi, funkcji produktu i sposobu organizacji pracy. Z czasem coraz trudniej wyobrazić sobie, że poszczególne elementy mogłyby wyglądać inaczej.

W takich sytuacjach pomocna może być metoda SCAMPER - technika kreatywnego rozwiązywania problemów i generowania pomysłów, która pozwala spojrzeć na istniejące rozwiązanie z siedmiu różnych perspektyw. Zamiast czekać na inspirację, przechodzimy przez uporządkowany zestaw pytań, które zachęcają do świadomego przekształcania tego, co już istnieje.

Nazwa SCAMPER jest akronimem utworzonym od siedmiu sposobów modyfikowania rozwiązania:

• S - Substitute (Zastąp): Co możemy zastąpić innym elementem, materiałem, osobą, narzędziem lub sposobem działania?
• C - Combine (Połącz): Co możemy połączyć, aby stworzyć nową wartość, uprościć działanie lub osiągnąć lepszy rezultat?
• A - Adapt (Zaadaptuj): Jakie rozwiązanie stosowane w innym miejscu, branży lub kontekście możemy dostosować do naszego problemu?
• M - Modify (Zmodyfikuj): Co możemy zmienić, powiększyć, pomniejszyć, wzmocnić, osłabić lub świadomie przerysować?
• P - Put to another use (Wykorzystaj w inny sposób): Do czego jeszcze może służyć istniejący produkt, zasób, kompetencja lub rozwiązanie?
• E - Eliminate (Wyeliminuj): Co możemy usunąć, uprościć lub ograniczyć, zachowując jednocześnie najważniejszą wartość rozwiązania?
• R - Reverse / Rearrange (Odwróć lub zmień kolejność): Co się stanie, jeśli odwrócimy kolejność działań, role, zależności lub sposób organizacji procesu?

Metoda została opracowana przez Boba Eberle'a na podstawie wcześniejszych prac Alexa Osborna, jednego z pionierów badań i praktyki związanej z twórczym rozwiązywaniem problemów. Osborn proponował zestawy pytań pomagających modyfikować istniejące pomysły. Eberle uporządkował podobne operacje myślowe w łatwy do zapamiętania akronim SCAMPER.

SCAMPER zastępuje oczekiwanie na inspirację uporządkowanym procesem poszukiwania możliwości.

Kiedy pytamy po prostu: "Jak możemy ulepszyć ten produkt?" albo "Jak usprawnić ten proces?", zakres możliwych odpowiedzi jest bardzo szeroki. Paradoksalnie takie pytanie może utrudniać generowanie pomysłów. Nie wiadomo, od czego zacząć, dlatego umysł często wraca do najbardziej oczywistych i znanych rozwiązań.

SCAMPER dzieli jedno szerokie wyzwanie na siedem kierunków eksploracji. Każdy z nich uruchamia inny sposób patrzenia na analizowane rozwiązanie. Raz pytamy, co można zastąpić. Innym razem szukamy elementów, które warto połączyć, usunąć lub wykorzystać w zupełnie innym celu. Możemy również świadomie przesadzić jedną z cech albo odwrócić kolejność działań.

Najważniejszą wartością SCAMPER nie jest znalezienie siedmiu gotowych rozwiązań, ale poszerzenie przestrzeni poszukiwania. Pytania mają pomóc wyjść poza pierwszy, najbardziej oczywisty sposób myślenia i wygenerować różne warianty zmiany.

Nie każdy pomysł powstały podczas ćwiczenia będzie wartościowy, możliwy do wdrożenia lub ekonomicznie uzasadniony. Na etapie generowania pomysłów nie jest to jednak najważniejsze. Zbyt szybkie ocenianie odpowiedzi może ograniczyć proces twórczy i sprawić, że uczestnicy pozostaną przy rozwiązaniach bezpiecznych i przewidywalnych.

Dlatego warto oddzielić dwa etapy pracy: generowanie możliwości i ich późniejszą ocenę. Najpierw przechodzimy przez kolejne pytania SCAMPER i zapisujemy pomysły. Dopiero później analizujemy je pod kątem wartości dla odbiorcy, wykonalności, kosztów, potrzebnych zasobów oraz potencjalnego wpływu na rozwiązanie problemu.

Nie musisz wykorzystać wszystkich siedmiu liter.

SCAMPER można stosować jako pełny proces, przechodząc kolejno przez wszystkie siedem perspektyw. Nie jest to jednak jedyny sposób pracy z metodą. Czasami jedno właściwie dobrane pytanie wystarczy, aby uruchomić nowy kierunek myślenia.

Jeżeli proces jest nadmiernie rozbudowany, szczególnie wartościowe może okazać się pytanie Eliminate: "Co możemy usunąć?". Jeśli szukamy nowych zastosowań istniejącego produktu lub kompetencji, warto skoncentrować się na Put to another use. Gdy rozwiązanie od dawna funkcjonuje w niezmienionej formie, interesujące rezultaty mogą przynieść pytania Reverse lub Substitute.

Metoda nie jest więc sztywną procedurą, którą za każdym razem trzeba przeprowadzić w identyczny sposób. To zestaw siedmiu soczewek poznawczych, które pomagają świadomie zmieniać perspektywę i kierować uwagę na różne możliwości przekształcania istniejącego rozwiązania.

Od pomysłu do wartościowej zmiany.

Samo wygenerowanie dużej liczby pomysłów nie oznacza jeszcze, że powstała innowacja. Po zakończeniu ćwiczenia warto spojrzeć na wszystkie odpowiedzi i zastanowić się, które z nich rzeczywiście odpowiadają na analizowane wyzwanie.

Który pomysł może przynieść największą wartość klientowi lub użytkownikowi? Co pozwoli uprościć proces, ograniczyć koszty lub skrócić czas działania? Które rozwiązanie można przetestować niewielkim nakładem zasobów? Czy dwa pozornie przeciętne pomysły można połączyć w jeden bardziej wartościowy?

W tym sensie SCAMPER nie jest jedynie techniką pobudzania kreatywności. Pomaga również rozwijać umiejętność świadomego kwestionowania obecnego kształtu produktów, usług i procesów. Uczy, że pytanie "Dlaczego robimy to właśnie w ten sposób?" można uzupełnić pytaniami: "Co możemy zmienić?", "Co możemy usunąć?", "Co możemy połączyć?" i "Co się stanie, jeśli zrobimy dokładnie odwrotnie?".

Z tego artykułu dowiesz się między innymi:

• czym jest metoda SCAMPER i na czym polega jej związek z pracami Alexa Osborna i Boba Eberle'a,
• jakie siedem sposobów przekształcania istniejących rozwiązań kryje się pod akronimem SCAMPER,
• dlaczego właściwie sformułowane pytania mogą ułatwiać generowanie nowych pomysłów,
• jak wykorzystać SCAMPER do pracy nad produktem, usługą, procesem lub problemem biznesowym,
• jak krok po kroku przeprowadzić ćwiczenie indywidualnie lub podczas pracy zespołowej,
• jak oddzielić etap generowania pomysłów od ich oceniania i wyboru rozwiązań do dalszego rozwijania,
• jak wykorzystać wybrane pytania SCAMPER, gdy nie potrzebujesz przechodzić przez cały proces,
• jak przejść od prowokacyjnych pytań i wielu pomysłów do wyboru rozwiązania, które warto przetestować w praktyce.

Nie zawsze potrzebujemy kolejnego przełomowego pomysłu. Czasami wystarczy spojrzeć na dobrze znane rozwiązanie z innej perspektywy i zadać pytanie, którego wcześniej nikt nie zadał. SCAMPER pomaga zamienić kreatywność z oczekiwania na olśnienie w świadomy proces poszukiwania nowych możliwości.

Przejdź od teorii do praktyki – Pobierz darmowy arkusz
Rozwiązywanie problemów to umiejętność, którą trzeba trenować. Dlatego przygotowałam dla Ciebie darmowy arkusz ćwiczeniowy (PDF) do pobrania.
Co znajdziesz w materiale?

• Krótki opis metody.
• Instrukcję krok po kroku, jak prawidłowo opisać problem i wykonać ćwiczenie.
• Praktyczny przykład z życia.
• Zestaw pytań pogłębiających, które pomogą Ci zweryfikować Twoje odpowiedzi.

Aby pobrać arkusz, wystarczy kliknąć w link. Nie musisz się zapisywać na żadną listę. Ale jeśli chcesz docenić to, co robię, obserwuj mój profil na LinkedIn i od czasu do czasu poleć posty, które publikuję :)

Metoda SCAMPER szczególnie dobrze sprawdza się wtedy, gdy istnieje już konkretny punkt wyjścia do pracy: produkt, usługa, proces, pomysł, sposób komunikacji, model biznesowy lub rozwiązanie określonego problemu. Zamiast rozpoczynać od pustej kartki i pytania „Co nowego możemy wymyślić?”, analizujemy to, co już istnieje, i systematycznie poszukujemy możliwości zmiany, rozwoju lub uproszczenia.

Z metody mogą korzystać przedsiębiorcy, menedżerowie, liderzy zespołów, projektanci produktów i usług, specjaliści odpowiedzialni za innowacje, marketing, sprzedaż i doskonalenie procesów, trenerzy, facylitatorzy oraz osoby pracujące indywidualnie nad rozwiązaniem konkretnego problemu. SCAMPER nie wymaga specjalistycznej wiedzy ani rozbudowanych narzędzi. Jego siłą jest uporządkowany zestaw pytań, które kierują uwagę na różne możliwości przekształcania istniejącego rozwiązania.

Po metodę SCAMPER warto sięgnąć między innymi wtedy, gdy:

• produkt, usługa lub proces wymagają usprawnienia, ale trudno określić, od czego rozpocząć zmianę,
• zespół podczas kolejnych burz mózgów wraca do podobnych pomysłów,
• istniejące rozwiązanie działa, ale przestało odpowiadać na zmieniające się potrzeby klientów, pracowników lub organizacji,
• chcesz uprościć nadmiernie rozbudowany proces, produkt lub sposób działania,
• szukasz nowych zastosowań dla istniejącego produktu, zasobu, technologii lub kompetencji,
• chcesz wykorzystać rozwiązania funkcjonujące w innych branżach, organizacjach lub kontekstach i dostosować je do własnych potrzeb,
• zależy Ci na wygenerowaniu większej liczby wariantów rozwiązania przed podjęciem decyzji o dalszym kierunku działania,
• potrzebujesz uporządkowanej struktury prowadzenia warsztatu kreatywnego lub spotkania poświęconego usprawnianiu procesów, produktów i usług.

SCAMPER można stosować zarówno indywidualnie, jak i podczas pracy zespołowej. W pracy indywidualnej pomaga uniknąć zatrzymania się na pierwszym pomyśle i świadomie przejść przez różne sposoby patrzenia na analizowane rozwiązanie. W pracy zespołowej tworzy wspólną strukturę rozmowy i pozwala kierować uwagę uczestników kolejno na różne rodzaje zmian.

Metoda znajduje zastosowanie nie tylko podczas projektowania nowych produktów i usług. Można wykorzystać ją do usprawniania procesów, projektowania doświadczeń klientów i pracowników, poszukiwania nowych sposobów komunikacji, rozwijania oferty, ograniczania kosztów, skracania czasu realizacji zadań czy upraszczania codziennych procedur.

Szczególnie wartościowe może być zastosowanie SCAMPER w sytuacji, w której rozwiązanie jest dobrze znane i od dawna funkcjonuje w podobnej formie. Im dłużej pracujemy z określonym procesem, produktem lub sposobem działania, tym łatwiej uznać jego obecny kształt za jedyny możliwy. Kolejne pytania metody pomagają świadomie zakwestionować tę oczywistość: sprawdzić, co można zastąpić, połączyć, zaadaptować, zmienić, wykorzystać inaczej, usunąć lub odwrócić.

Warto również pamiętać, że nie każdy problem wymaga przejścia przez wszystkie siedem liter akronimu. Jeśli celem jest uproszczenie procesu, można rozpocząć od Eliminate. Gdy organizacja szuka nowych możliwości wykorzystania istniejących zasobów, pomocne może być Put to another use. Jeżeli dotychczasowy sposób działania jest mocno utrwalony, interesujące rezultaty mogą przynieść pytania Reverse lub Substitute.

SCAMPER nie jest jednak narzędziem, które automatycznie prowadzi do powstania wartościowej innowacji. Wygenerowane pomysły wymagają późniejszej oceny, rozwinięcia i przetestowania. Niektóre okażą się nierealne, inne nie przyniosą wystarczającej wartości, a jeszcze inne mogą stać się początkiem rozwiązania wartego dalszego rozwijania.

Największą wartością SCAMPER jest zmiana sposobu patrzenia na to, co już istnieje. Metoda pomaga zastąpić pytanie „Czy możemy wymyślić coś nowego?” bardziej konkretnym i użytecznym pytaniem: „Na ile różnych sposobów możemy przekształcić obecne rozwiązanie, aby odkryć nowe możliwości tworzenia wartości?”.

Metodę SCAMPER można wykorzystać podczas pracy indywidualnej lub zespołowej. Do przeprowadzenia ćwiczenia wystarczy jasno określone wyzwanie, miejsce do zapisywania pomysłów oraz siedem kategorii pytań tworzących akronim SCAMPER.

Przed rozpoczęciem pracy warto pamiętać o jednej zasadzie: SCAMPER służy przede wszystkim do generowania możliwości, a nie do natychmiastowego wybierania najlepszego rozwiązania. Jeśli każdy pomysł będzie oceniany od razu po jego zgłoszeniu, uczestnicy szybko zaczną proponować wyłącznie rozwiązania bezpieczne, przewidywalne i łatwe do wdrożenia.

Dlatego proces warto podzielić na dwa główne etapy. Najpierw poszerzamy pole możliwości i generujemy pomysły. Dopiero później porządkujemy je, oceniamy i wybieramy rozwiązania, które warto rozwijać lub testować.

Krok 1. Wybierz konkretny przedmiot pracy

Rozpocznij od wyboru produktu, usługi, procesu, procedury, sposobu komunikacji lub innego istniejącego rozwiązania, które chcesz zmienić, rozwinąć albo usprawnić.

Przedmiot pracy powinien być możliwie konkretny. Ogólne wyzwanie, takie jak "Jak poprawić funkcjonowanie firmy?", będzie zbyt szerokie. Znacznie lepszym punktem wyjścia może być: "Jak usprawnić proces wdrażania nowych pracowników?", "Jak zwiększyć wartość naszej usługi abonamentowej?" albo "Jak skrócić czas cotygodniowych spotkań zespołu?".

SCAMPER najlepiej sprawdza się wtedy, gdy uczestnicy wiedzą, co dokładnie poddają przekształceniu. Im bardziej konkretny punkt wyjścia, tym łatwiej zastosować do niego kolejne pytania.

Krok 2. Określ cel zmiany

Zanim rozpoczniesz generowanie pomysłów, zastanów się, dlaczego chcesz zmienić obecne rozwiązanie. Co nie działa wystarczająco dobrze? Jaką wartość chcesz zwiększyć? Jaki problem rozwiązać?

Celem może być między innymi skrócenie czasu realizacji procesu, ograniczenie kosztów, zwiększenie wartości dla klienta, uproszczenie sposobu działania, poprawa doświadczeń użytkownika, znalezienie nowych zastosowań produktu lub dostosowanie rozwiązania do zmieniających się warunków.

Zadaj pytania:

• Co dokładnie chcemy zmienić lub usprawnić?
• Dlaczego obecne rozwiązanie wymaga zmiany?
• Dla kogo chcemy stworzyć większą wartość?
• Po czym poznamy, że nowe rozwiązanie jest lepsze od obecnego?

Jasno określony cel pomaga uniknąć generowania dużej liczby pomysłów, które są interesujące, ale nie odpowiadają na rzeczywiste wyzwanie.

Krok 3. S - Substitute: Zastąp

Rozpocznij od poszukiwania elementów, które można zastąpić. Przyjrzyj się materiałom, osobom, rolom, narzędziom, technologiom, miejscom, zasadom, etapom procesu oraz sposobom wykonywania pracy.

Zadaj pytania:

• Co możemy zastąpić?
• Który element nie musi wyglądać lub działać tak jak obecnie?
• Czego możemy użyć zamiast obecnego rozwiązania?
• Czy możemy zastąpić narzędzie, materiał, kanał komunikacji lub sposób wykonania zadania?
• Kto inny mógłby wykonać tę czynność?
• Co się zmieni, jeśli zastąpimy jeden z kluczowych elementów jego przeciwieństwem?

Na tym etapie warto szczególnie zwrócić uwagę na elementy, które od dawna pozostają niezmienione i są traktowane jako oczywiste.

Krok 4. C - Combine: Połącz

Poszukaj możliwości połączenia elementów, które dotychczas funkcjonowały oddzielnie. Mogą to być funkcje produktu, etapy procesu, kanały komunikacji, kompetencje, usługi, zespoły, zasoby lub pomysły powstałe wcześniej podczas ćwiczenia.

Zadaj pytania:

• Co możemy ze sobą połączyć?
• Które dwa etapy procesu mogłyby stać się jednym?
• Czy możemy połączyć funkcje kilku produktów lub usług?
• Jakie kompetencje, zasoby lub technologie warto wykorzystać razem?
• Czy połączenie dwóch przeciętnych pomysłów może stworzyć bardziej wartościowe rozwiązanie?
• Co zyskamy dzięki połączeniu elementów, które dotychczas funkcjonowały oddzielnie?

Krok 5. A - Adapt: Zaadaptuj

Zastanów się, kto wcześniej mierzył się z podobnym problemem i czego można nauczyć się z jego rozwiązania. Inspiracji warto szukać nie tylko u konkurencji, ale również w innych branżach, organizacjach, kulturach, środowiskach i obszarach życia.

Zadaj pytania:

• Kto rozwiązał podobny problem?
• Jak robią to organizacje z innych branż?
• Jakie rozwiązanie możemy przenieść do naszego kontekstu?
• Co musielibyśmy zmienić, aby zastosować ten pomysł u siebie?
• Czy istnieje proces, produkt lub model działania, który może być dla nas inspiracją?
• Czego możemy nauczyć się od klientów, dostawców, partnerów lub innych zespołów?

Adaptacja nie oznacza bezrefleksyjnego kopiowania rozwiązania. Polega na zrozumieniu zasady, dzięki której działa ono w innym kontekście, a następnie dostosowaniu jej do własnych warunków.

Krok 6. M - Modify: Zmodyfikuj

Przyjrzyj się poszczególnym cechom rozwiązania i sprawdź, co się stanie, jeśli świadomie je zmienisz. Możesz coś powiększyć, pomniejszyć, przyspieszyć, spowolnić, wzmocnić, osłabić, uprościć albo przesadzić.

Zadaj pytania:

• Co możemy zmienić?
• Co warto powiększyć lub pomniejszyć?
• Co się stanie, jeśli jeden element stanie się dziesięć razy większy, szybszy lub bardziej intensywny?
• Co możemy uprościć albo uczynić bardziej wyrazistym?
• Którą cechę warto wzmocnić, a którą ograniczyć?
• Jak zmieniłoby się rozwiązanie, gdybyśmy celowo przerysowali jedną z jego cech?

Pytania o skrajności nie muszą prowadzić do rozwiązania możliwego do bezpośredniego wdrożenia. Ich zadaniem jest poszerzenie perspektywy i odkrycie nowych kierunków zmiany.

Krok 7. P - Put to another use: Wykorzystaj w inny sposób

Poszukaj innych zastosowań istniejącego produktu, procesu, technologii, zasobu, wiedzy lub kompetencji. Zastanów się, kto jeszcze mógłby skorzystać z rozwiązania albo w jakiej innej sytuacji może ono tworzyć wartość.

Zadaj pytania:

• Do czego jeszcze możemy to wykorzystać?
• Kto inny mógłby skorzystać z tego rozwiązania?
• Czy produkt lub usługa może rozwiązywać inny problem niż dotychczas?
• Jak możemy wykorzystać posiadane zasoby, dane, wiedzę lub kompetencje w nowym kontekście?
• Czy element uznawany obecnie za efekt uboczny może stać się źródłem wartości?
• Co się stanie, jeśli zmienimy użytkownika, odbiorcę lub sytuację zastosowania rozwiązania?

Krok 8. E - Eliminate: Wyeliminuj

Zastanów się, co można usunąć, ograniczyć lub uprościć. Nie pytaj wyłącznie, czego nie potrzebujesz. Zadaj również pytanie: "Bez czego rozwiązanie nadal będzie spełniało swoją najważniejszą funkcję?".

Zadaj pytania:

• Co możemy usunąć?
• Który etap, funkcja lub element nie tworzy wystarczającej wartości?
• Co robimy wyłącznie dlatego, że zawsze tak robiliśmy?
• Co możemy uprościć?
• Co się stanie, jeśli usuniemy połowę elementów rozwiązania?
• Bez czego produkt, usługa lub proces nadal osiągnie swój podstawowy cel?

Eliminowanie może prowadzić nie tylko do oszczędności. Czasami usunięcie zbędnych elementów zwiększa czytelność rozwiązania, skraca czas działania i pozwala lepiej skoncentrować się na tym, co tworzy największą wartość.

Krok 9. R - Reverse / Rearrange: Odwróć lub zmień kolejność

Na ostatnim etapie świadomie odwróć obecny sposób działania. Zmień kolejność etapów, role, kierunek procesu, relację między uczestnikami lub jedno z podstawowych założeń rozwiązania.

Zadaj pytania:

• Co możemy zrobić w odwrotnej kolejności?
• Co się stanie, jeśli zaczniemy od końca?
• Czy możemy zamienić role uczestników procesu?
• Co się stanie, jeśli odbiorca stanie się twórcą rozwiązania?
• Czy możemy odwrócić kierunek przepływu informacji, produktu lub decyzji?
• Jak wyglądałoby rozwiązanie, gdybyśmy zrobili dokładnie odwrotnie niż obecnie?

Niektóre odpowiedzi mogą wydawać się nierealistyczne lub absurdalne. Nie odrzucaj ich zbyt szybko. Zastanów się, jaka zasada lub obserwacja kryje się za takim pomysłem i czy jej fragment można wykorzystać w bardziej realistycznym rozwiązaniu.

Krok 10. Spójrz na wszystkie pomysły i poszukaj nowych połączeń

Po przejściu przez wybrane lub wszystkie pytania SCAMPER spójrz na zgromadzone odpowiedzi. Nie wybieraj jeszcze automatycznie pomysłu, który wydaje się najbardziej oczywisty lub najłatwiejszy do wdrożenia.

Zadaj pytania:

• Które pomysły pojawiały się w kilku kategoriach?
• Które odpowiedzi najbardziej zmieniły nasze spojrzenie na problem?
• Czy możemy połączyć dwa lub trzy pomysły w jedno rozwiązanie?
• Który pomysł otwiera zupełnie nowy kierunek działania?
• Które pomysły warto rozwinąć, nawet jeśli obecnie wydają się trudne do wdrożenia?

Krok 11. Oceń i wybierz pomysły do dalszego rozwijania

Dopiero po zakończeniu etapu generowania możliwości przejdź do oceny pomysłów. Ustal wcześniej kilka kryteriów, które pomogą porównać rozwiązania.

Możesz wziąć pod uwagę:

• wartość dla klienta, użytkownika lub organizacji,
• stopień rozwiązania analizowanego problemu,
• oryginalność pomysłu,
• wykonalność,
• potrzebny czas, koszty i zasoby,
• możliwość szybkiego przetestowania rozwiązania,
• potencjalne ryzyko i konsekwencje wdrożenia.

Nie zawsze warto wybierać jeden "najlepszy" pomysł. Możesz stworzyć krótką listę kilku rozwiązań, które wymagają dalszego rozwinięcia, połączenia lub sprawdzenia.

Krok 12. Zamień wybrany pomysł w eksperyment

Ostatnim etapem ćwiczenia jest przejście od pomysłu do działania. Zamiast od razu wdrażać rozwiązanie na dużą skalę, zastanów się, jak możesz szybko i niewielkim kosztem sprawdzić jego najważniejsze założenie.

Zadaj pytania:

• Co dokładnie chcemy sprawdzić?
• Jaki najmniejszy krok możemy wykonać?
• Jak możemy przetestować pomysł bez pełnego wdrożenia?
• Jakich informacji potrzebujemy od klientów, użytkowników lub pracowników?
• Po czym poznamy, że warto rozwijać rozwiązanie?
• Kiedy wrócimy do wyników eksperymentu i podejmiemy decyzję o kolejnym kroku?

Najważniejszą zasadą pracy z metodą SCAMPER jest oddzielenie poszukiwania możliwości od ich oceny. Najpierw wykorzystujemy pytania do zmiany perspektywy i generowania różnych wariantów. Następnie szukamy między nimi zależności, rozwijamy najbardziej obiecujące pomysły, oceniamy je według ustalonych kryteriów i wybieramy te, które warto przetestować w praktyce.

SCAMPER najłatwiej zrozumieć, obserwując, jak kolejne pytania zmieniają sposób patrzenia na istniejące rozwiązanie. Punktem wyjścia nie musi być przełomowy pomysł ani poważny kryzys. Wystarczy produkt, usługa lub proces, który działa, ale wymaga uproszczenia, rozwinięcia albo dostosowania do nowych potrzeb.

Poniższe przykłady pokazują również, że podczas pracy metodą SCAMPER nie zawsze trzeba wykorzystywać wszystkie siedem operacji. Czasami kilka dobrze dobranych pytań pozwala wygenerować wystarczająco dużo możliwości, aby odkryć nowy kierunek działania.

Scenariusz 1: Cotygodniowe spotkania zespołu zabierają zbyt dużo czasu

Problem: Cotygodniowe spotkanie zespołu projektowego trwa około dwóch godzin. Uczestnicy kolejno przedstawiają status swoich zadań, omawiają bieżące problemy i próbują podejmować decyzje. Spotkania często się przedłużają, a część osób uczestniczy w rozmowach, które nie dotyczą ich pracy.

Punkt wyjścia: Zespół nie chce całkowicie rezygnować ze spotkań, ponieważ są potrzebne do podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów i koordynowania współpracy. Celem ćwiczenia jest skrócenie czasu spotkań bez utraty ich najważniejszej wartości.

Zastosowanie SCAMPER:

• S - Substitute (Zastąp): Czy ustne przedstawianie statusów można zastąpić inną formą przekazywania informacji? Zespół proponuje krótki raport aktualizowany przed spotkaniem we wspólnym narzędziu.
• C - Combine (Połącz): Czy można połączyć omawianie problemu z podejmowaniem decyzji? Zamiast najpierw przedstawiać wszystkie trudności, a później wracać do nich podczas dyskusji, każdy zgłoszony problem powinien zawierać informację, jakiej decyzji lub pomocy potrzebuje jego właściciel.
• M - Modify (Zmodyfikuj): Co się stanie, jeśli spotkanie będzie mogło trwać maksymalnie 30 minut? Ograniczenie czasu zmusza zespół do wyboru tematów, które rzeczywiście wymagają wspólnej rozmowy.
• E - Eliminate (Wyeliminuj): Bez czego spotkanie nadal osiągnie swój cel? Zespół dochodzi do wniosku, że można zrezygnować z przedstawiania informacji, które nie wymagają decyzji, konsultacji ani współpracy innych osób.
• R - Reverse / Rearrange (Odwróć lub zmień kolejność): Co się stanie, jeśli spotkanie zacznie się od najważniejszych decyzji i problemów, a pozostałe tematy zostaną omówione tylko wtedy, gdy wystarczy czasu?

Wygenerowane pomysły: Zespół proponuje wprowadzenie asynchronicznych statusów, ograniczenie spotkania do tematów wymagających wspólnej pracy, obowiązek wcześniejszego zgłaszania problemów, rozpoczynanie spotkania od najważniejszej decyzji oraz wprowadzenie maksymalnego czasu trwania spotkania.

Selekcja: Uczestnicy oceniają pomysły pod kątem wpływu na czas spotkań, łatwości wdrożenia oraz zachowania możliwości współpracy. Wybierają trzy rozwiązania: statusy przekazywane przed spotkaniem, agendę składającą się wyłącznie z problemów i decyzji oraz limit czasu wynoszący 30 minut.

Eksperyment: Zespół testuje nowy sposób prowadzenia spotkań przez cztery tygodnie. Po każdym spotkaniu uczestnicy odpowiadają na trzy krótkie pytania: Czy spotkanie pomogło podjąć potrzebne decyzje? Czy zabrakło ważnego tematu? Czy mój udział był potrzebny?

Efekt zastosowania metody: SCAMPER pomógł zespołowi odejść od ogólnego pytania "Jak skrócić spotkania?" i spojrzeć na obecny sposób pracy przez kilka różnych perspektyw. Zamiast jednego pomysłu pojawił się zestaw możliwych zmian, które można było połączyć w nowy model prowadzenia spotkań i przetestować bez dużych kosztów.

Scenariusz 2: Firma szkoleniowa chce zwiększyć wartość istniejącej usługi

Problem: Firma prowadzi jednodniowe szkolenia dla menedżerów. Uczestnicy wysoko oceniają zajęcia, jednak po kilku tygodniach część z nich wraca do wcześniejszych sposobów działania. Klienci coraz częściej pytają również o wsparcie we wdrażaniu nowych umiejętności po zakończeniu szkolenia.

Punkt wyjścia: Firma nie chce tworzyć całkowicie nowej usługi. Celem ćwiczenia jest rozwinięcie istniejącego szkolenia w taki sposób, aby zwiększyć możliwość wykorzystania zdobytej wiedzy w codziennej pracy i stworzyć dodatkową wartość dla uczestników oraz organizacji.

Zastosowanie SCAMPER:

• S - Substitute (Zastąp): Czy część treści przekazywanych podczas szkolenia można zastąpić materiałami przygotowującymi uczestników przed spotkaniem? Firma proponuje krótkie nagrania i autodiagnozę wykonywaną przed szkoleniem.
• C - Combine (Połącz): Z czym można połączyć jednodniowe szkolenie? Pojawia się pomysł połączenia warsztatu z krótkimi spotkaniami wdrożeniowymi oraz pracą uczestników nad rzeczywistym wyzwaniem menedżerskim.
• A - Adapt (Zaadaptuj): Jakie rozwiązania stosowane w innych obszarach mogą pomóc utrzymać zmianę zachowania? Zespół inspiruje się krótkimi cyklami eksperymentowania i regularnymi przeglądami postępów wykorzystywanymi w pracy projektowej.
• P - Put to another use (Wykorzystaj w inny sposób): Jak jeszcze można wykorzystać ćwiczenia, narzędzia i materiały powstałe podczas szkolenia? Firma proponuje stworzenie zestawu kart do prowadzenia rozmów rozwojowych oraz krótkich ćwiczeń do wykorzystania podczas spotkań zespołów.
• E - Eliminate (Wyeliminuj): Które elementy programu można usunąć bez utraty jego najważniejszej wartości? Zespół ogranicza liczbę prezentowanych modeli i rezygnuje z części wykładowej na rzecz pracy nad rzeczywistymi sytuacjami uczestników.

Wygenerowane pomysły: W wyniku ćwiczenia powstają propozycje diagnozy przed szkoleniem, materiałów przygotowujących, indywidualnego wyzwania wdrożeniowego, spotkań follow-up, kart do pracy z zespołem, krótkich eksperymentów menedżerskich oraz materiałów wspierających utrwalanie nowych zachowań.

Selekcja: Firma ocenia pomysły pod kątem wartości dla klienta, możliwości wdrożenia, kosztów oraz wpływu na skuteczność transferu wiedzy do codziennej pracy. Zamiast rozbudowywać usługę o wszystkie wygenerowane elementy, wybiera trzy: autodiagnozę przed szkoleniem, 30-dniowe wyzwanie wdrożeniowe oraz dwa krótkie spotkania online po zakończeniu warsztatu.

Eksperyment: Nowy format zostaje przetestowany podczas jednego programu dla grupy menedżerów. Firma zbiera informacje dotyczące udziału w działaniach wdrożeniowych, wykorzystania poznanych narzędzi oraz oceny wartości poszczególnych elementów programu.

Efekt zastosowania metody: SCAMPER pomógł przekształcić istniejące szkolenie bez konieczności projektowania nowej usługi od podstaw. Pytania skierowały uwagę zespołu na różne możliwości zmiany: zastąpienie części treści inną formą nauki, połączenie szkolenia ze wsparciem wdrożeniowym, adaptację rozwiązań z innych obszarów, nowe zastosowania materiałów oraz eliminację elementów, które zajmowały czas, ale nie tworzyły wystarczającej wartości.

Przejdź od teorii do praktyki – Pobierz darmowy arkusz
Rozwiązywanie problemów to umiejętność, którą trzeba trenować. Dlatego przygotowałam dla Ciebie darmowy arkusz ćwiczeniowy (PDF) do pobrania.
Co znajdziesz w materiale?

• Krótki opis metody.
• Instrukcję krok po kroku, jak prawidłowo opisać problem i wykonać ćwiczenie.
• Praktyczny przykład z życia.
• Zestaw pytań pogłębiających, które pomogą Ci zweryfikować Twoje odpowiedzi.

Aby pobrać arkusz, wystarczy kliknąć w link. Nie musisz się zapisywać na żadną listę. Ale jeśli chcesz docenić to, co robię, obserwuj mój profil na LinkedIn i od czasu do czasu poleć posty, które publikuję :)