Zmień pytanie, a zobaczysz inne rozwiązania. Technika reframingu w praktyce

Kiedy pojawia się problem, jednym z pierwszych kroków jest jego nazwanie. Mówimy: "klienci nie chcą kupować naszego produktu", "pracownicy nie angażują się w zmiany", "projekt jest źle zarządzany", "nie mamy wystarczającego budżetu" albo "konkurencja jest od nas lepsza". Wydaje nam się, że po prostu opisujemy rzeczywistość.

Problem polega na tym, że sposób, w jaki nazywamy sytuację, bardzo często zawiera już jej interpretację. W jednym zdaniu mogą kryć się założenia dotyczące przyczyn problemu, odpowiedzialności za jego powstanie, ograniczeń, których nie można przekroczyć, oraz rozwiązań, które uznajemy za możliwe.

Jeżeli zespół mówi: "Klienci odrzucają nasze oferty, ponieważ są zbyt drogie", zaczyna szukać rozwiązań wokół ceny. Pojawiają się pomysły dotyczące rabatów, promocji, obniżenia marży lub ograniczenia kosztów. Tymczasem problem może dotyczyć sposobu komunikowania wartości, niewłaściwej grupy docelowej, konstrukcji oferty, procesu sprzedaży albo trudności w pokazaniu klientowi różnicy między ceną a wartością, którą otrzymuje.

Pierwsza definicja problemu działa więc jak rama obrazu. Kieruje uwagę na określony fragment rzeczywistości, a jednocześnie sprawia, że inne możliwości pozostają poza polem widzenia.

Reframing, czyli przeformułowanie lub zmiana ramy, polega na świadomym poszukiwaniu innych sposobów interpretowania i opisywania tej samej sytuacji. Nie zmieniamy faktów i nie udajemy, że problem nie istnieje. Zmieniamy pytanie, perspektywę lub sposób zdefiniowania wyzwania po to, aby zobaczyć możliwości, których wcześniejszy sposób myślenia nie pozwalał dostrzec.

Technika reframingu opiera się na prostym założeniu: sposób sformułowania problemu wpływa na kierunek poszukiwania rozwiązań. Jeśli definicja sytuacji jest wąska, oceniająca lub zawiera niezweryfikowane założenia, również generowane rozwiązania mogą pozostać w wąskim obszarze.

Dlatego zamiast natychmiast odpowiadać na pytanie "Jak rozwiązać ten problem?", warto najpierw zatrzymać się przy pytaniu: "Czy rozwiązujemy właściwie zdefiniowany problem?".

Reframing pomaga oddzielić obserwowalne fakty od interpretacji. "Sprzedaż produktu spadła o 20% w ciągu sześciu miesięcy" jest opisem sytuacji, który można zweryfikować za pomocą danych. "Klienci nie chcą naszego produktu" jest już interpretacją. Podobnie stwierdzenie "pracownicy są oporni na zmianę" może zamykać analizę znacznie szybciej niż pytanie: "Jak moglibyśmy lepiej zrozumieć obawy pracowników i stworzyć warunki sprzyjające ich zaangażowaniu w zmianę?".

Zmiana sposobu sformułowania problemu nie jest jedynie zabiegiem językowym. Każda nowa rama kieruje uwagę na inne elementy sytuacji i uruchamia inne pytania. Możemy spojrzeć na problem z perspektywy klienta, pracownika, konkurenta lub osoby, która wcześniej nie znała analizowanego procesu. Możemy zmienić skalę problemu, horyzont czasowy, przyjęte ograniczenia albo kryterium sukcesu.

Możemy również zamienić zamknięte stwierdzenie na pytanie rozpoczynające się od słów "Jak moglibyśmy...?". Taka konstrukcja nie wskazuje jednego rozwiązania, lecz tworzy przestrzeń do poszukiwania wielu możliwości.

Problem "Nasze oferty są zbyt drogie" można przeformułować na kilka sposobów: "Jak moglibyśmy lepiej pokazać wartość, którą otrzymuje klient?", "Jak moglibyśmy dotrzeć do klientów, dla których nasza oferta jest właściwym wyborem?", "Jak moglibyśmy zmienić sposób prezentacji ceny, aby klient postrzegał ją jako inwestycję, a nie wyłącznie koszt?".

W każdym przypadku punktem wyjścia jest ta sama sytuacja. Zmienia się jednak kierunek myślenia. Pierwsze pytanie prowadzi do analizy komunikacji wartości. Drugie kieruje uwagę na segmentację klientów i grupę docelową. Trzecie otwiera dyskusję o sposobie konstruowania i prezentowania oferty.

Wartością reframingu nie jest znalezienie jednego "właściwego" sposobu opisania problemu. Celem jest stworzenie kilku alternatywnych ram, a następnie sprawdzenie, które z nich pozwalają zobaczyć nowe zależności, postawić lepsze pytania i odkryć kierunki działania niewidoczne z wcześniejszej perspektywy.

Dlatego podczas pracy z techniką reframingu nie warto zatrzymywać się na pierwszym przeformułowaniu. Jedna nowa wersja problemu może być jedynie nieznacznie zmodyfikowaną wersją wcześniejszego sposobu myślenia. Dopiero stworzenie kilku różnych pytań pozwala porównać perspektywy i zauważyć, jak każda z nich zmienia przestrzeń możliwych rozwiązań.

Reframing można stosować podczas rozwiązywania problemów biznesowych, pracy nad strategią, projektowania produktów i usług, prowadzenia spotkań zespołów, zarządzania zmianą, podejmowania decyzji oraz pracy indywidualnej. Szczególnie przydatny jest wtedy, gdy dyskusja utknęła, zespół wraca do tych samych rozwiązań albo sposób mówienia o problemie wywołuje bezradność, frustrację i koncentrację na szukaniu winnych.

Technika nie polega jednak na zastępowaniu trudnych komunikatów bardziej optymistycznymi zdaniami. Dobry reframing powinien pozostać zgodny z faktami, a jednocześnie otwierać nowy kierunek eksploracji. Jeśli przeformułowanie ignoruje rzeczywiste ograniczenia lub służy wyłącznie poprawieniu nastroju, nie pomaga lepiej rozwiązać problemu.

Można więc powiedzieć, że reframing działa na etapie poprzedzającym generowanie rozwiązań. Zanim rozpoczniemy burzę mózgów, tworzymy kilka różnych sposobów zdefiniowania wyzwania i sprawdzamy, jakie pytania, założenia oraz kierunki działania wynikają z każdej z tych perspektyw.

Z tego artykułu dowiesz się między innymi:

• czym jest reframing i na czym polega przeformułowanie problemu,
• dlaczego sposób definiowania wyzwania wpływa na kierunek poszukiwania rozwiązań,
• jak odróżnić obserwowalne fakty od interpretacji i niezweryfikowanych założeń,
• jak wykorzystać pytania rozpoczynające się od słów "Jak moglibyśmy...?" do otwierania nowych kierunków myślenia,
• jak tworzyć kilka alternatywnych ram tego samego problemu,
• jak krok po kroku przeprowadzić ćwiczenie indywidualnie lub podczas pracy zespołowej,
• jak ocenić, czy nowe sformułowanie problemu rzeczywiście poszerza perspektywę,
• jak wykorzystać reframing w praktycznych sytuacjach biznesowych.

Czasami problem rzeczywiście wymaga nowego rozwiązania. Czasami jednak pierwszym krokiem powinno być zakwestionowanie sposobu, w jaki został opisany. Zmiana ramy nie zmienia faktów, ale może zmienić pytania, które zadajemy - a wraz z nimi możliwości, które jesteśmy w stanie dostrzec.

Przejdź od teorii do praktyki – Pobierz darmowy arkusz
Rozwiązywanie problemów to umiejętność, którą trzeba trenować. Dlatego przygotowałam dla Ciebie darmowy arkusz ćwiczeniowy (PDF) do pobrania.
Co znajdziesz w materiale?

• Krótki opis metody.
• Instrukcję krok po kroku, jak prawidłowo opisać problem i wykonać ćwiczenie.
• Praktyczny przykład z życia.
• Zestaw pytań pogłębiających, które pomogą Ci zweryfikować Twoje odpowiedzi.

Aby pobrać arkusz, wystarczy kliknąć w link. Nie musisz się zapisywać na żadną listę. Ale jeśli chcesz docenić to, co robię, obserwuj mój profil na LinkedIn i od czasu do czasu poleć posty, które publikuję :)

Reframing jest szczególnie przydatny wtedy, gdy problem został już nazwany, ale sposób jego opisania zaczyna ograniczać dalsze myślenie. Zespół wraca do tych samych wyjaśnień, rozmowa koncentruje się na przeszkodach, pojawiają się wzajemne oskarżenia albo uczestnicy są przekonani, że istnieje tylko jeden sposób interpretowania sytuacji.

Z techniki mogą korzystać menedżerowie, liderzy zespołów, przedsiębiorcy, specjaliści odpowiedzialni za rozwiązywanie problemów, innowacje i doskonalenie procesów, projektanci produktów i usług, trenerzy, facylitatorzy oraz osoby pracujące indywidualnie nad decyzją, wyzwaniem zawodowym lub zmianą sposobu działania. Reframing nie wymaga specjalistycznych narzędzi. Wymaga natomiast gotowości do zakwestionowania pierwszej interpretacji problemu i sprawdzenia, jakie inne sposoby jego rozumienia są możliwe.

Po technikę reframingu warto sięgnąć między innymi wtedy, gdy:

• zespół od dłuższego czasu próbuje rozwiązać problem, ale kolejne działania nie przynoszą oczekiwanych rezultatów,
• dyskusja o problemie szybko zamienia się w szukanie winnych lub wzajemne oskarżenia,
• uczestnicy spotkania powtarzają te same argumenty i nie potrafią znaleźć nowych kierunków działania,
• problem został opisany za pomocą ogólnych, oceniających stwierdzeń, takich jak „klienci nie rozumieją naszej oferty”, „pracownicy są oporni na zmianę” lub „ten projekt nie ma szans się udać”,
• przyjęta definicja problemu zawiera niezweryfikowane założenia dotyczące jego przyczyn,
• burza mózgów prowadzi do podobnych pomysłów, ponieważ wszystkie rozwiązania powstają w ramach tej samej definicji wyzwania,
• organizacja przygotowuje się do projektowania nowego produktu, usługi, procesu lub strategii i chce sprawdzić, czy właściwie zdefiniowała problem,
• osoba indywidualna stoi przed trudną decyzją i ma poczucie, że istnieją tylko dwa możliwe rozwiązania,
• chcesz przygotować zespół do kreatywnego rozwiązywania problemów, ale najpierw potrzebujesz poszerzyć sposób patrzenia na analizowaną sytuację.

Reframing można stosować zarówno indywidualnie, jak i podczas pracy zespołowej. W pracy indywidualnej pomaga zauważyć język, którym opisujemy własne trudności, ograniczenia i możliwości. Pozwala sprawdzić, czy stwierdzenia takie jak „nie mam wystarczającego doświadczenia”, „nie mogę sobie na to pozwolić” albo „mam tylko dwie możliwości” opisują fakty, czy są jedną z możliwych interpretacji sytuacji.

W pracy zespołowej technika pomaga zatrzymać automatyczne przechodzenie od problemu do rozwiązania. Zanim uczestnicy rozpoczną generowanie pomysłów, mogą stworzyć kilka różnych sposobów zdefiniowania wyzwania i sprawdzić, jakie kierunki działania otwiera każda z tych perspektyw.

Reframing może być szczególnie wartościowy na początku procesu rozwiązywania problemu, przed burzą mózgów, projektowaniem rozwiązania lub podejmowaniem decyzji. Jeśli zespół generuje pomysły na podstawie zbyt wąskiej, oceniającej lub błędnej definicji problemu, nawet dobrze przeprowadzona sesja kreatywna może prowadzić do rozwiązań, które nie odpowiadają na rzeczywiste wyzwanie.

Technikę można również wykorzystać wtedy, gdy proces rozwiązywania problemu już trwa. Brak postępów, powtarzające się rozwiązania lub kolejne nieskuteczne działania mogą być sygnałem, że warto wrócić do sposobu zdefiniowania sytuacji i sprawdzić, czy problem można opisać inaczej.

W praktyce przeformułowanie może polegać na oddzieleniu faktów od interpretacji, spojrzeniu na sytuację z perspektywy innego interesariusza, zmianie celu lub kryterium sukcesu, rozszerzeniu albo zawężeniu skali problemu, zmianie horyzontu czasowego, zakwestionowaniu jednego z przyjętych założeń lub zamianie blokującego stwierdzenia na pytanie rozpoczynające się od słów „Jak moglibyśmy...?”.

Każdy z tych kierunków może prowadzić do innego sposobu zrozumienia tej samej sytuacji. Problem „klienci nie korzystają z naszej aplikacji” można analizować z perspektywy funkcjonalności produktu, doświadczeń użytkownika, momentu wdrożenia, sposobu komunikowania wartości, nawyków klientów lub grupy odbiorców, do której kierowane jest rozwiązanie. Zmiana ramy nie wskazuje automatycznie właściwej odpowiedzi, ale poszerza obszar, w którym można jej szukać.

Warto jednak pamiętać, że reframing nie zastępuje analizy danych, diagnozy przyczyn ani weryfikacji hipotez. Jeśli problem wynika z awarii technicznej, braku zasobów, błędnie zaprojektowanego procesu lub rzeczywistych ograniczeń rynkowych, sama zmiana sposobu jego opisania nie wystarczy.

Dobry reframing nie polega na znalezieniu bardziej optymistycznej wersji problemu. Polega na znalezieniu bardziej użytecznej ramy, która pozostaje zgodna z faktami, pozwala postawić nowe pytania i otwiera kierunki działania niewidoczne z wcześniejszej perspektywy.

Dlatego po technikę warto sięgać nie tylko wtedy, gdy brakuje pomysłów. Czasami znacznie ważniejszym sygnałem jest sytuacja, w której pomysłów jest wiele, ale wszystkie są odpowiedziami na to samo, być może niewłaściwie postawione pytanie.

Reframing można wykorzystać podczas pracy indywidualnej, rozmowy mentoringowej, spotkania zespołu lub warsztatu poświęconego rozwiązywaniu problemów. Do przeprowadzenia ćwiczenia wystarczy jasno określona sytuacja oraz miejsce do zapisywania kolejnych sposobów jej przeformułowania.

Przed rozpoczęciem pracy warto pamiętać o najważniejszej zasadzie: celem reframingu nie jest znalezienie bardziej pozytywnego sposobu opisania problemu, ale stworzenie kilku różnych, zgodnych z faktami i użytecznych sposobów jego rozumienia.

Dlatego podczas ćwiczenia nie szukamy od razu rozwiązania. Najpierw zatrzymujemy się przy sposobie, w jaki problem został zdefiniowany. Sprawdzamy, jakie założenia, oceny i ograniczenia zawiera obecna rama, a następnie świadomie tworzymy alternatywne sposoby patrzenia na sytuację.

Krok 1. Opisz problem jednym zdaniem

Rozpocznij od zapisania problemu dokładnie w taki sposób, w jaki obecnie o nim myślisz lub rozmawia o nim zespół. Nie próbuj jeszcze poprawiać sformułowania ani nadawać mu bardziej neutralnego charakteru.

Przykładowe problemy mogą brzmieć:

• "Klienci nie chcą kupować naszego produktu".
• "Pracownicy są oporni na zmianę".
• "Nasze spotkania są nieefektywne".
• "Nie mamy budżetu na rozwój tego projektu".
• "Nie możemy konkurować z większymi firmami".

Zapisanie pierwszej wersji problemu jest ważne, ponieważ pozwala zobaczyć ramę, w której dotychczas funkcjonowało nasze myślenie. To właśnie do niej będziemy wracać podczas kolejnych etapów ćwiczenia.

Krok 2. Oddziel fakty od interpretacji

Przyjrzyj się zapisanemu zdaniu i sprawdź, które jego elementy są obserwowalnymi faktami, a które interpretacjami, ocenami, przypuszczeniami lub uogólnieniami.

Na przykład zdanie "Klienci nie chcą naszego produktu" może zostać zastąpione bardziej precyzyjną obserwacją: "W ciągu ostatnich sześciu miesięcy liczba zakupów produktu spadła o 20%".

Pierwsze zdanie sugeruje już określoną przyczynę problemu: brak zainteresowania klientów. Drugie opisuje sytuację, ale pozostawia otwarte pytanie o jej możliwe przyczyny.

Zadaj pytania:

• Co wiemy na pewno?
• Jakie dane lub obserwacje potwierdzają istnienie problemu?
• Które elementy naszego opisu są interpretacją?
• Jakie oceniające słowa pojawiają się w sposobie opisywania sytuacji?
• Czy używamy określeń takich jak "zawsze", "nigdy", "wszyscy", "nikt", "niemożliwe" lub "musimy"?
• Jak opisałaby tę sytuację kamera, która może zarejestrować wyłącznie obserwowalne zdarzenia?

Na tym etapie zapisz możliwie neutralną i precyzyjną wersję analizowanej sytuacji.

Krok 3. Odkryj założenia ukryte w obecnej ramie

Każda definicja problemu zawiera określone założenia. Część z nich może być prawdziwa, część tylko częściowo prawdziwa, a część nigdy nie została świadomie zweryfikowana.

Jeżeli problem brzmi "Nie możemy zwiększyć sprzedaży bez obniżenia cen", ukrytym założeniem jest przekonanie, że cena jest najważniejszą barierą zakupu. Jeśli mówimy "Pracownicy nie angażują się w zmianę", możemy zakładać, że przyczyna znajduje się po stronie pracowników, a nie na przykład w sposobie komunikowania zmiany, braku wpływu na decyzje lub wcześniejszych doświadczeniach zespołu.

Zadaj pytania:

• Co uznajemy w tej sytuacji za oczywiste?
• Jaką przyczynę problemu przyjmujemy bez dalszej weryfikacji?
• Kogo lub co uznajemy za źródło problemu?
• Jakie ograniczenia traktujemy jako niepodważalne?
• Jakich możliwości nie bierzemy pod uwagę?
• Co musiałoby okazać się nieprawdą, abyśmy spojrzeli na problem inaczej?

Zapisz co najmniej trzy założenia, które mogą wpływać na obecny sposób rozumienia sytuacji.

Krok 4. Zmień perspektywę interesariusza

Spójrz na problem oczami osób, które uczestniczą w sytuacji, odczuwają jej konsekwencje lub mają wpływ na jej rozwiązanie. Każdy interesariusz może zwracać uwagę na inne potrzeby, ograniczenia i kryteria sukcesu.

Problem dotyczący niskiej sprzedaży może wyglądać inaczej z perspektywy klienta, handlowca, działu marketingu, właściciela firmy, dystrybutora czy osoby korzystającej z produktu.

Zadaj pytania:

• Jak klient opisałby tę sytuację?
• Jak problem widzi pracownik, którego bezpośrednio dotyczy?
• Jak spojrzałaby na niego osoba odpowiedzialna za realizację procesu?
• Co powiedziałby ktoś, kto nie zna historii tego problemu?
• Jak sytuację opisałby nasz konkurent?
• Kto jeszcze może widzieć coś, czego my nie dostrzegamy?

Na podstawie odpowiedzi zapisz co najmniej dwa nowe sposoby zdefiniowania problemu.

Krok 5. Zmień cel lub kryterium sukcesu

Czasami problem pozostaje trudny do rozwiązania, ponieważ zbyt wąsko określiliśmy rezultat, który chcemy osiągnąć. Warto wtedy sprawdzić, czy istnieje inny sposób zdefiniowania sukcesu.

Jeśli problem brzmi "Jak zwiększyć liczbę klientów?", możemy zapytać: "Jak zwiększyć wartość współpracy z obecnymi klientami?", "Jak zwiększyć liczbę klientów, którzy kupują ponownie?" albo "Jak sprawić, aby obecni klienci częściej polecali naszą firmę?".

Zadaj pytania:

• Co naprawdę chcemy osiągnąć?
• Dlaczego ten rezultat jest dla nas ważny?
• Czy rozwiązujemy problem, czy próbujemy osiągnąć określony cel tylko jednym znanym nam sposobem?
• Jak inaczej możemy zdefiniować sukces?
• Jaki rezultat byłby wartościowy dla klienta, pracownika lub organizacji?
• Co chcielibyśmy poprawić, gdyby dotychczasowy wskaźnik sukcesu przestał istnieć?

Krok 6. Zmień skalę problemu

Sprawdź, co się stanie, jeśli spojrzysz na problem z większej lub mniejszej perspektywy. Czasami problem wydaje się nierozwiązywalny, ponieważ został zdefiniowany zbyt szeroko. Innym razem koncentrujemy się na pojedynczym objawie i tracimy z pola widzenia większy system, którego jest częścią.

Zadaj pytania:

• Co się stanie, jeśli zawęzimy problem do jednego etapu procesu, jednej grupy klientów lub jednej sytuacji?
• W którym miejscu problem pojawia się najczęściej?
• Gdzie problem nie występuje i czego możemy się z tego nauczyć?
• Czego częścią jest analizowany problem?
• Jak wyglądałby problem z perspektywy całego procesu, organizacji lub rynku?
• Czy rozwiązujemy pojedynczy problem, czy objaw większego zjawiska?

Krok 7. Zmień horyzont czasowy

Sposób postrzegania problemu może zmienić się również wtedy, gdy spojrzymy na niego z innej perspektywy czasowej. To, co wydaje się najważniejsze dzisiaj, nie zawsze pozostaje najważniejsze w perspektywie kilku miesięcy lub lat.

Zadaj pytania:

• Jak rozwiązaliśmy podobny problem w przeszłości?
• Co zmieniło się od momentu, gdy problem pojawił się po raz pierwszy?
• Co się stanie, jeśli niczego nie zmienimy przez kolejne sześć miesięcy?
• Jak spojrzymy na tę decyzję za rok?
• Jak wyglądałoby rozwiązanie tymczasowe, a jak rozwiązanie długoterminowe?
• Co zrobilibyśmy inaczej, gdybyśmy musieli rozwiązać problem w ciągu tygodnia?
• Co zrobilibyśmy, gdybyśmy mieli na jego rozwiązanie trzy lata?

Krok 8. Zakwestionuj jedno z kluczowych założeń

Wróć do założeń zapisanych wcześniej i wybierz jedno, które ma największy wpływ na sposób rozumienia problemu. Następnie sprawdź, jak zmieni się sytuacja, jeśli przestaniesz traktować je jako pewnik.

Nie chodzi o automatyczne uznanie założenia za fałszywe. Celem jest sprawdzenie, jakie możliwości pojawią się wtedy, gdy dopuścisz inną interpretację.

Zadaj pytania:

• A co, jeśli to założenie nie jest prawdziwe?
• W jakich sytuacjach ono nie obowiązuje?
• Jak wyglądałby problem, gdybyśmy przestali traktować to ograniczenie jako niezmienne?
• Jakie inne wyjaśnienie tej sytuacji jest możliwe?
• Co musielibyśmy sprawdzić, aby zweryfikować nasze założenie?

Krok 9. Zamień problem na kilka pytań "Jak moglibyśmy...?"

Na podstawie dotychczasowej pracy sformułuj kilka pytań rozpoczynających się od słów "Jak moglibyśmy...?". Każde pytanie powinno otwierać inny kierunek poszukiwania rozwiązań.

Jeśli punktem wyjścia było stwierdzenie "Klienci odrzucają nasze oferty, ponieważ są zbyt drogie", pytania mogą brzmieć:

• "Jak moglibyśmy lepiej pokazać klientom wartość naszej oferty?".
• "Jak moglibyśmy zmienić konstrukcję oferty, aby ułatwić klientowi podjęcie decyzji?".
• "Jak moglibyśmy dotrzeć do klientów, dla których nasza cena odpowiada wartości, której poszukują?".
• "Jak moglibyśmy zmienić doświadczenie klienta przed przedstawieniem ceny?".
• "Jak moglibyśmy sprawdzić, jakie rzeczywiste przyczyny stoją za odrzucaniem ofert?".

Dobre pytanie nie powinno być ani zbyt szerokie, ani zawierać gotowego rozwiązania.

Pytanie "Jak moglibyśmy poprawić sprzedaż?" jest tak szerokie, że trudno wyznacza kierunek myślenia. Z kolei pytanie "Jak moglibyśmy wprowadzić 20-procentowy rabat, aby zwiększyć sprzedaż?" zawiera już rozwiązanie i ogranicza poszukiwanie innych możliwości.

Staraj się stworzyć co najmniej pięć różnych pytań. Jeśli wszystkie prowadzą do podobnych pomysłów, wróć do wcześniejszych etapów i poszukaj bardziej odległych perspektyw.

Krok 10. Porównaj stworzone ramy

Spójrz na wszystkie sposoby zdefiniowania problemu, które powstały podczas ćwiczenia. Nie pytaj jeszcze, który z nich jest "prawdziwy". Sprawdź, jakie konsekwencje dla dalszego myślenia ma każda z ram.

Dla każdej ramy zadaj pytania:

• Na co kieruje naszą uwagę?
• Co pozwala zauważyć?
• Co pozostawia poza polem widzenia?
• Jakie założenia zawiera?
• Jakie pytania wywołuje?
• Jakie kierunki działania otwiera?
• Jakich danych potrzebujemy, aby lepiej ją zweryfikować?

Na tym etapie warto zauważyć, że kilka ram może być jednocześnie użytecznych. Złożone problemy rzadko mają tylko jeden właściwy sposób interpretacji.

Krok 11. Wybierz ramy do dalszej eksploracji

Wybierz dwie lub trzy definicje problemu, które najbardziej poszerzają sposób myślenia i otwierają wartościowe kierunki działania.

Możesz ocenić je za pomocą kilku kryteriów:

• zgodność z dostępnymi faktami i danymi,
• zdolność do ujawniania nowych zależności,
• liczba nowych kierunków działania, które otwiera dana rama,
• znaczenie problemu dla klientów, pracowników lub organizacji,
• możliwość zweryfikowania najważniejszych założeń,
• wpływ na rozwiązanie rzeczywistego problemu, a nie tylko jego objawów.

Nie musisz wybierać jednej ostatecznej definicji problemu. Możesz zachować kilka ram i wykorzystać każdą z nich jako punkt wyjścia do generowania rozwiązań.

Krok 12. Przejdź od nowej ramy do działania

Ostatnim etapem jest wykorzystanie wybranych pytań do dalszej pracy. Możesz przeprowadzić osobną burzę mózgów dla każdej ramy, poszukać danych potrzebnych do weryfikacji nowych hipotez albo zaplanować niewielki eksperyment.

Zadaj pytania:

• Jakie nowe możliwości pojawiły się dzięki zmianie ramy?
• Który kierunek warto zbadać jako pierwszy?
• Jakie założenie powinniśmy zweryfikować?
• Jakich danych nam brakuje?
• Jaki najmniejszy eksperyment możemy przeprowadzić?
• Co zrobimy inaczej dzięki temu, że inaczej zdefiniowaliśmy problem?

Najważniejszym rezultatem ćwiczenia nie jest bardziej atrakcyjne sformułowanie problemu, ale poszerzenie przestrzeni możliwych pytań i działań. Dobrze przeprowadzony reframing pozwala zauważyć, że sposób, w jaki początkowo opisaliśmy sytuację, był jedną z możliwych perspektyw, a nie jedynym obiektywnym obrazem rzeczywistości.

Dlatego po zakończeniu ćwiczenia warto wrócić do pierwszego zdania zapisanego na początku i zapytać: "Co widzimy teraz, czego nie dostrzegaliśmy wcześniej?". Odpowiedź na to pytanie najlepiej pokazuje, czy zmiana ramy rzeczywiście doprowadziła do zmiany sposobu myślenia.

Reframing najłatwiej zrozumieć, obserwując, jak zmiana sposobu zdefiniowania problemu wpływa na kierunek dalszego myślenia. Ta sama sytuacja może prowadzić do zupełnie innych pytań, hipotez i działań w zależności od tego, na czym skoncentrujemy uwagę, jakie przyjmiemy założenia i z czyjej perspektywy spojrzymy na problem.

Poniższe przykłady pokazują również, że celem ćwiczenia nie jest znalezienie jednego "właściwego" sposobu opisania sytuacji. Wartością reframingu jest stworzenie kilku alternatywnych ram, porównanie ich i wybranie tych, które pozostają zgodne z faktami, a jednocześnie pozwalają dostrzec nowe kierunki działania.

Scenariusz 1: Firma produkcyjna i rosnąca liczba błędów jakościowych

Pierwsza definicja problemu: Pracownicy produkcji popełniają coraz więcej błędów i nie przestrzegają standardów jakości.

Takie sformułowanie problemu kieruje uwagę na pracowników. Naturalną reakcją może być zwiększenie kontroli, przeprowadzenie kolejnego szkolenia, wprowadzenie sankcji za nieprzestrzeganie procedur lub częstsze przypominanie o obowiązujących standardach.

Zanim jednak zespół zacznie poszukiwać rozwiązań, postanawia sprawdzić, czy pierwsza definicja problemu nie ogranicza sposobu myślenia.

Fakty i interpretacje: Analiza danych pokazuje, że liczba reklamacji wewnętrznych wzrosła w ciągu czterech miesięcy o 25%. Większość błędów pojawia się podczas drugiej zmiany oraz na dwóch konkretnych stanowiskach produkcyjnych.

Stwierdzenie "pracownicy nie przestrzegają standardów jakości" okazuje się interpretacją. Dostępne dane potwierdzają wzrost liczby błędów, ale nie wskazują jeszcze ich przyczyny.

Ukryte założenia:

• główną przyczyną błędów jest zachowanie pracowników,
• obowiązujące procedury są wystarczająco jasne i możliwe do stosowania w codziennej pracy,
• pracownicy posiadają odpowiednią wiedzę i narzędzia do prawidłowego wykonania zadania,
• problem występuje w całym procesie produkcyjnym,
• zwiększenie kontroli zmniejszy liczbę błędów.

Reframing 1 - oddzielenie faktów od interpretacji: Zamiast stwierdzenia "pracownicy nie przestrzegają standardów jakości" zespół zapisuje: "W ciągu czterech miesięcy liczba błędów jakościowych wzrosła o 25%, przy czym większość z nich pojawia się na dwóch stanowiskach podczas drugiej zmiany".

Nowa rama kieruje uwagę na miejsce i moment powstawania problemu, a nie na ogólną ocenę zachowania pracowników.

Reframing 2 - zmiana perspektywy interesariusza: Zespół próbuje opisać sytuację z perspektywy operatorów pracujących na stanowiskach, na których pojawia się najwięcej błędów.

Pojawia się pytanie: "Co w obecnym sposobie organizacji pracy utrudnia operatorom wykonanie zadania zgodnie ze standardem jakości?".

Ta rama prowadzi do analizy dostępności instrukcji, tempa pracy, stanu maszyn, sposobu przekazywania informacji między zmianami oraz możliwości zgłaszania nieprawidłowości.

Reframing 3 - zmiana skali problemu: Zamiast analizować cały proces produkcyjny, zespół zawęża problem do dwóch stanowisk i jednej zmiany.

Pojawia się pytanie: "Co różni miejsca i warunki pracy, w których liczba błędów wzrosła, od tych, w których jakość pozostaje na stabilnym poziomie?".

Porównanie pokazuje, że podczas drugiej zmiany pracuje więcej nowych operatorów, instrukcje stanowiskowe są trudno dostępne, a jedna z maszyn wymaga częstszej ręcznej korekty ustawień.

Reframing 4 - zakwestionowanie założenia: Zespół wybiera założenie: "Pracownicy popełniają błędy, ponieważ nie stosują obowiązujących procedur".

Pojawia się pytanie: "A co, jeśli problem nie polega na tym, że pracownicy nie stosują procedury, ale na tym, że w obecnych warunkach trudno ją konsekwentnie stosować?".

Nowa rama otwiera dyskusję o konstrukcji procesu, ergonomii stanowiska, sposobie wdrażania nowych osób oraz dostępie do informacji potrzebnych podczas wykonywania pracy.

Pytania "Jak moglibyśmy...?":

• "Jak moglibyśmy ułatwić operatorom prawidłowe wykonanie zadania za pierwszym razem?".
• "Jak moglibyśmy szybciej wykrywać warunki zwiększające ryzyko powstania błędu?".
• "Jak moglibyśmy zmienić sposób wdrażania nowych operatorów na stanowiskach o największej liczbie błędów?".
• "Jak moglibyśmy zaprojektować proces tak, aby prawidłowe wykonanie zadania było łatwiejsze niż popełnienie błędu?".

Wybrane ramy do dalszej eksploracji: Zespół decyduje się zbadać dwie perspektywy: warunki utrudniające przestrzeganie standardu oraz różnice między stanowiskami i zmianami o wysokiej i niskiej liczbie błędów.

Możliwe działania: Obserwacja pracy na dwóch stanowiskach, rozmowy z operatorami, analiza sposobu wdrażania nowych pracowników, przegląd instrukcji stanowiskowych oraz sprawdzenie stanu technicznego maszyn.

Wartość zastosowania reframingu: Zmiana ramy zatrzymała automatyczne przejście od problemu do rozwiązania w postaci większej kontroli i kolejnego szkolenia. Zespół zauważył, że wzrost liczby błędów może wynikać nie tylko z zachowania pracowników, ale również z warunków, w których wykonują pracę. Reframing nie wskazał jednej przyczyny problemu, ale pozwolił postawić bardziej precyzyjne pytania i zaplanować działania diagnostyczne.

Scenariusz 2: Hotel i spadające oceny gości

Pierwsza definicja problemu: Goście są coraz bardziej wymagający i wystawiają hotelowi niższe oceny mimo dobrej jakości obsługi.

Tak sformułowany problem kieruje uwagę na zmianę oczekiwań klientów i sugeruje, że źródło trudności znajduje się poza organizacją. Możliwe reakcje to zwiększenie liczby udogodnień, obniżenie cen, dodatkowe szkolenia pracowników lub intensywniejsze zachęcanie zadowolonych gości do publikowania pozytywnych opinii.

Zespół zarządzający postanawia jednak sprawdzić, czy obecny sposób opisania sytuacji nie utrudnia znalezienia rzeczywistych obszarów wymagających zmiany.

Fakty i interpretacje: Średnia ocena hotelu w serwisach rezerwacyjnych spadła w ciągu dziewięciu miesięcy z 8,7 do 8,1. Analiza opinii pokazuje, że liczba negatywnych komentarzy dotyczących czystości i jakości śniadań pozostaje na podobnym poziomie. Wzrosła natomiast liczba uwag dotyczących długiego oczekiwania na zameldowanie oraz trudności w uzyskaniu szybkiej pomocy w przypadku problemu.

Stwierdzenie "goście są coraz bardziej wymagający" okazuje się interpretacją, która nie wskazuje, jakie elementy doświadczenia klienta rzeczywiście wpływają na spadek ocen.

Ukryte założenia:

• spadek ocen wynika ze wzrostu oczekiwań klientów,
• najważniejszym elementem doświadczenia gościa jest jakość pokoju i obsługi bezpośredniej,
• goście oceniają cały pobyt jako jedno doświadczenie,
• poprawa ocen wymaga zwiększenia liczby usług lub udogodnień,
• hotel powinien skoncentrować się przede wszystkim na eliminowaniu negatywnych opinii.

Reframing 1 - zmiana perspektywy interesariusza: Zespół opisuje problem z perspektywy gościa, który przyjeżdża do hotelu po kilku godzinach podróży.

Pojawia się pytanie: "W których momentach pobytu gość traci najwięcej czasu, poczucia kontroli lub pewności, że jego problem zostanie szybko rozwiązany?".

Ta rama przenosi uwagę z ogólnej "jakości obsługi" na konkretne doświadczenia klienta w kolejnych punktach kontaktu z hotelem.

Reframing 2 - zmiana celu i kryterium sukcesu: Zamiast pytać "Jak poprawić oceny hotelu?", zespół zadaje pytanie: "Jak zmniejszyć liczbę sytuacji podczas pobytu, w których gość musi czekać, ponawiać prośbę lub szukać informacji?".

Nowa rama prowadzi do analizy procesów, które mają bezpośredni wpływ na doświadczenie klienta, ale wcześniej nie były traktowane jako główne źródło problemu.

Reframing 3 - zmiana skali problemu: Zamiast analizować cały pobyt gościa, zespół dzieli doświadczenie klienta na poszczególne etapy: rezerwację, przygotowanie do przyjazdu, zameldowanie, pobyt, zgłaszanie problemów, wymeldowanie oraz kontakt po zakończeniu pobytu.

Pojawia się pytanie: "W których momentach doświadczenie gościa najbardziej odbiega od jego oczekiwań?".

Analiza pokazuje, że największe problemy pojawiają się podczas zameldowania w godzinach szczytu oraz w sytuacjach wymagających szybkiej reakcji pracownika technicznego.

Reframing 4 - zmiana horyzontu czasowego: Zespół zadaje pytanie: "Co musielibyśmy zmienić dzisiaj, aby za rok goście opisywali nasz hotel jako miejsce, w którym wszystko przebiega łatwo i bez zbędnego wysiłku?".

Ta perspektywa kieruje uwagę nie tylko na szybkie poprawienie ocen, ale na projektowanie doświadczenia klienta oraz procesów, które będą konsekwentnie tworzyć wartość w dłuższym okresie.

Pytania "Jak moglibyśmy...?":

• "Jak moglibyśmy skrócić czas zameldowania bez obniżania jakości kontaktu z gościem?".
• "Jak moglibyśmy sprawić, aby gość wiedział, co dzieje się z jego zgłoszeniem i kiedy otrzyma pomoc?".
• "Jak moglibyśmy wcześniej rozpoznawać momenty pobytu, które powodują największą frustrację?".
• "Jak moglibyśmy zaprojektować doświadczenie pobytu tak, aby wymagało od gościa jak najmniej zbędnego wysiłku?".

Wybrane ramy do dalszej eksploracji: Zespół wybiera dwie perspektywy: ograniczenie wysiłku klienta w kluczowych momentach pobytu oraz poprawę szybkości i przewidywalności reakcji na zgłoszone problemy.

Możliwe działania: Analiza ścieżki klienta, obserwacja procesu zameldowania w godzinach największego ruchu, pomiar czasu reakcji na zgłoszenia, rozmowy z pracownikami recepcji i działu technicznego oraz testowanie uproszczonej procedury przekazywania informacji o statusie zgłoszenia.

Wartość zastosowania reframingu: Zespół przestał traktować spadek ocen jako rezultat rosnących oczekiwań klientów i zaczął analizować konkretne momenty doświadczenia gościa. Zmiana ramy pozwoliła przejść od ogólnego pytania o poprawę satysfakcji do bardziej precyzyjnych pytań dotyczących wysiłku klienta, czasu oczekiwania i przewidywalności obsługi. Dzięki temu możliwe stało się zaplanowanie działań, które można zweryfikować za pomocą danych i obserwacji.

Przejdź od teorii do praktyki – Pobierz darmowy arkusz
Rozwiązywanie problemów to umiejętność, którą trzeba trenować. Dlatego przygotowałam dla Ciebie darmowy arkusz ćwiczeniowy (PDF) do pobrania.
Co znajdziesz w materiale?

• Krótki opis metody.
• Instrukcję krok po kroku, jak prawidłowo opisać problem i wykonać ćwiczenie.
• Praktyczny przykład z życia.
• Zestaw pytań pogłębiających, które pomogą Ci zweryfikować Twoje odpowiedzi.

Aby pobrać arkusz, wystarczy kliknąć w link. Nie musisz się zapisywać na żadną listę. Ale jeśli chcesz docenić to, co robię, obserwuj mój profil na LinkedIn i od czasu do czasu poleć posty, które publikuję :)