Polarity management, czyli jak rozwiązać problemy "nierozwiązywalne"?

W zarządzaniu bardzo często próbujemy znaleźć rozwiązanie, które pozwoli raz na zawsze rozstrzygnąć trudną sytuację. Chcemy zdecydować, czy ważniejsza jest autonomia pracowników, czy kontrola. Elastyczność, czy standaryzacja. Szybkość działania, czy dokładność. Stabilność, czy zmiana.

Problem w tym, że nie wszystkie takie sytuacje są problemami, które można po prostu rozwiązać. Czasem mamy do czynienia z dwoma potrzebami, które są jednocześnie ważne i pozostają ze sobą w napięciu.

Właśnie na takich sytuacjach koncentruje się Polarity Management Barry'ego Johnsona. Podejście to zakłada, że niektóre wyzwania organizacyjne mają charakter polaryzacji - czyli zależności między dwiema wzajemnie powiązanymi wartościami lub sposobami działania, z których nie warto całkowicie rezygnować na rzecz drugiego.

Zamiast szukać odpowiedzi na pytanie „które rozwiązanie jest właściwe?”, Polarity Management pomaga postawić inne pytanie: „jak korzystać z zalet obu stron, jednocześnie ograniczając koszty nadmiernego skupienia się na jednej z nich?”

To zmiana perspektywy, która może być szczególnie przydatna w świecie, w którym menedżerowie coraz częściej mierzą się nie z prostymi problemami, ale z napięciami pomiędzy konkurującymi ze sobą priorytetami. Barry Johnson opisał to podejście w książce Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems, po raz pierwszy wydanej w 1992 roku.

To właśnie dlatego Polarity Management jest interesującym narzędziem w kontekście kompetencji przyszłości. Wymaga odejścia od automatycznego myślenia „albo–albo” i spojrzenia na sytuację bardziej systemowo. Zamiast koncentrować się wyłącznie na tym, którą opcję wybrać, analizujemy konsekwencje skupienia się na każdej ze stron oraz sygnały, które mogą wskazywać, że potrzebna jest korekta.

Nie oznacza to jednak, że każdą sytuację należy przedstawiać jako polaryzację. Niektóre problemy rzeczywiście wymagają znalezienia konkretnego rozwiązania. Dlatego pierwszym krokiem powinno być rozpoznanie, z czym właściwie mamy do czynienia. Dopiero później warto sięgać po mapę polaryzacji.

Przejdź od teorii do praktyki – Pobierz darmowy arkusz
Rozwiązywanie problemów to umiejętność, którą trzeba trenować. Dlatego przygotowałam dla Ciebie darmowy arkusz ćwiczeniowy (PDF) do pobrania.
Co znajdziesz w materiale?

• Krótki opis metody.
• Instrukcję krok po kroku, jak prawidłowo opisać problem i wykonać ćwiczenie.
• Praktyczny przykład z życia.
• Zestaw pytań pogłębiających, które pomogą Ci zweryfikować Twoje odpowiedzi.

Aby pobrać arkusz, wystarczy kliknąć w link. Nie musisz się zapisywać na żadną listę. Ale jeśli chcesz docenić to, co robię, obserwuj mój profil na LinkedIn i od czasu do czasu poleć posty, które publikuję :)

Jednym z najważniejszych założeń Polarity Management jest rozróżnienie pomiędzy problemem, który można rozwiązać, a polaryzacją, którą trzeba nauczyć się równoważyć. To rozróżnienie ma duże znaczenie, ponieważ zastosowanie niewłaściwego podejścia może prowadzić do pozornie dobrych, ale krótkotrwałych efektów.

Problem ma zazwyczaj rozwiązanie. Możemy znaleźć przyczynę, wybrać odpowiednie działanie, wdrożyć je i sprawdzić rezultat. Jeżeli system informatyczny nie działa, szukamy przyczyny awarii. Jeżeli proces jest zbyt długi, analizujemy jego przebieg i eliminujemy zbędne kroki. Jeżeli brakuje określonej kompetencji, możemy zaplanować jej rozwój.

Polaryzacja wygląda inaczej. Występują w niej dwie strony, które są jednocześnie ważne i wzajemnie zależne. Każda z nich ma swoje korzyści, ale nadmierne skupienie się na jednej stronie może prowadzić do kosztów i problemów. Jednocześnie całkowite przejście na drugą stronę nie rozwiązuje sytuacji, ponieważ również ona ma swoje ograniczenia.

Możemy na przykład potrzebować zarówno autonomii, jak i kontroli. Autonomia może zwiększać odpowiedzialność, szybkość podejmowania decyzji i zaangażowanie pracowników. Zbyt duża autonomia może jednak prowadzić do braku spójności lub trudności z koordynacją. Kontrola może zwiększać przewidywalność i bezpieczeństwo, ale jej nadmiar może ograniczać samodzielność i spowalniać działanie.

W takiej sytuacji pytanie „Co wybrać?” może być niewłaściwie postawione. Podejście Barry'ego Johnsona przesuwa uwagę w stronę myślenia „i jedno, i drugie”. Chodzi o znalezienie sposobu, w jaki organizacja może korzystać z wartości obu stron, zamiast traktować je jako wzajemnie wykluczające się rozwiązania.

To rozróżnienie jest szczególnie istotne w pracy menedżera. Próba „rozwiązania” polaryzacji często prowadzi do przesunięcia problemu zamiast jego zniknięcia. Organizacja przez pewien czas może korzystać z zalet jednego bieguna, ale wraz z narastaniem jego kosztów pojawia się presja, aby przejść w stronę drugiego. Johnson opisuje ten proces jako charakterystyczną dynamikę polaryzacji, a nie pojedynczą decyzję, którą można podjąć raz na zawsze.

Dlatego Polarity Management nie służy przede wszystkim do znalezienia „zwycięskiej” strony. Jego zadaniem jest pomóc zobaczyć pełny obraz sytuacji: korzyści obu biegunów, koszty nadmiernego skupienia się na każdym z nich oraz działania, które pozwalają lepiej korzystać z obu stron jednocześnie.

Podstawowym narzędziem tego podejścia jest Polarity Map - mapa, która pomaga uporządkować informacje dotyczące dwóch wzajemnie zależnych biegunów. Barry Johnson stworzył pierwszą wersję mapy w 1975 roku, a jego późniejsze prace rozwijały sposób wykorzystywania jej w pracy z organizacjami i zespołami.

Mapa nie służy do wskazania, który biegun jest „lepszy”. Jej zadaniem jest pokazanie, co zyskujemy dzięki każdej stronie polaryzacji i jakie koszty pojawiają się wtedy, gdy skupiamy się na niej zbyt mocno. Dzięki temu możemy przejść od abstrakcyjnego sporu do bardziej konkretnej rozmowy o konsekwencjach różnych sposobów działania.

Klasyczna mapa składa się z czterech podstawowych obszarów. Dwa górne pokazują korzyści związane z każdym biegunem, natomiast dwa dolne - negatywne konsekwencje nadmiernego skupienia się na danym biegunie. Na mapie znajdują się również elementy pomagające określić szerszy cel oraz głębszą obawę związaną z daną polaryzacją.

Przykładową polaryzacją może być standaryzacja i elastyczność. Standaryzacja pozwala utrzymywać spójność, jakość i przewidywalność procesów. Elastyczność ułatwia natomiast reagowanie na różne potrzeby klientów, zmieniające się warunki i sytuacje wymagające odstępstwa od procedury. Jednocześnie nadmierna standaryzacja może prowadzić do sztywności, a nadmierna elastyczność - do braku spójności.

W pracy z mapą warto więc zapisać nie tylko argumenty przemawiające za każdym biegunem, ale również sygnały ostrzegawcze, które pokazują, że organizacja zaczyna zbyt mocno koncentrować się na jednej stronie. W rozwiniętej formule Polarity Map znajdują się również pola dotyczące działań, wczesnych sygnałów ostrzegawczych, nadrzędnego celu oraz głębszej obawy.

Warto jednak pamiętać, że sama mapa nie jest jeszcze rozwiązaniem. Jeżeli informacje wpisane w poszczególne obszary są oparte wyłącznie na założeniach jednej osoby, mapa może utrwalać jej sposób patrzenia na problem. Dlatego w praktyce warto konfrontować ją z doświadczeniami innych osób, danymi i obserwacją rzeczywistych skutków podejmowanych działań.

Polarity Management można wykorzystać zarówno indywidualnie, jak i podczas pracy zespołowej. W obu przypadkach warto zacząć od określenia dwóch biegunów, które są dla siebie przeciwstawne, ale jednocześnie wzajemnie potrzebne. Dopiero wtedy warto przejść do analizy korzyści, kosztów i sposobów lepszego wykorzystywania obu stron.

Pierwszym krokiem jest nazwanie polaryzacji w możliwie prosty sposób. Powinna ona przedstawiać dwa istotne i pozytywne elementy, a nie zestawiać „dobre” rozwiązanie ze „złym” rozwiązaniem. Przykładowo może to być autonomia i kontrola, stabilność i zmiana, centralizacja i decentralizacja albo standaryzacja i elastyczność.

Następnie analizujemy korzyści każdej ze stron. Warto zadać sobie pytanie: co dobrego daje organizacji lub zespołowi każdy z tych biegunów? Dopiero później przechodzimy do kosztów wynikających z nadmiernego skupienia się na danej stronie.

To ważny moment pracy z mapą, ponieważ pozwala zauważyć, że problemy często nie wynikają z samego istnienia jednej ze stron. Trudność pojawia się wtedy, gdy organizacja korzysta z niej w sposób nieadekwatny do sytuacji albo zbyt długo pozostaje przy jednym sposobie działania.

Kolejnym krokiem jest poszukiwanie konkretnych działań, które pozwolą lepiej korzystać z zalet obu biegunów. Nie chodzi przy tym o stworzenie idealnego rozwiązania, które raz na zawsze zakończy napięcie. Polaryzacja pozostaje obecna, dlatego potrzebujemy raczej sposobu świadomego zarządzania nią w czasie.

Warto również określić wczesne sygnały ostrzegawcze. To obserwowalne symptomy wskazujące, że organizacja zaczyna zbyt mocno przechylać się w stronę jednego bieguna. Mogą nimi być na przykład rosnąca liczba wyjątków od procedur, przeciążenie decyzyjne, spadek samodzielności pracowników albo przeciwnie - brak spójności i trudności z koordynacją.

W praktyce oznacza to także konieczność regularnego powracania do mapy. To, co było właściwym balansem kilka miesięcy temu, nie musi być właściwe w nowych warunkach. Zmiana rynku, zespołu, technologii czy strategii może sprawić, że organizacja będzie potrzebowała innego sposobu korzystania z obu biegunów.

Dlatego Polarity Management można traktować nie tylko jako jednorazowe ćwiczenie podczas warsztatu, ale również jako narzędzie wspierające podejmowanie decyzji, rozwiązywanie napięć i rozmowę o priorytetach. Szczególnie dobrze sprawdza się wtedy, gdy w zespole pojawiają się pozornie sprzeczne oczekiwania, a każda ze stron ma uzasadnione argumenty.

Dobrze przygotowana mapa zaczyna się od dobrych pytań. Samo wpisanie argumentów do czterech pól może nie wystarczyć, ponieważ uczestnicy mogą opisywać jedynie własne przekonania albo powtarzać znane organizacji schematy myślenia.

Dlatego podczas pracy z Polarity Management warto korzystać z pytań, które pomagają spojrzeć na obie strony z podobną uwagą. Szczególnie ważne jest, aby nie zaczynać od oceny któregoś z biegunów, ale od sprawdzenia, jaką wartość wnosi każdy z nich.

Przydatne mogą być następujące pytania:

Na tym etapie warto przejść od ogólnych stwierdzeń do konkretnych przykładów. Zamiast zapisywać „kontrola powoduje frustrację”, lepiej zapytać: „Jak dokładnie przejawia się ta frustracja? Co obserwujemy w pracy zespołu?”. Podobnie zamiast „autonomia zwiększa zaangażowanie” warto ustalić, po czym rzeczywiście poznajemy wzrost samodzielności czy odpowiedzialności.

Pomocne jest również spojrzenie na polaryzację z perspektywy różnych interesariuszy. To, co dla menedżera oznacza potrzebną kontrolę, dla pracownika może oznaczać ograniczenie samodzielności. Z kolei to, co pracownik postrzega jako potrzebną autonomię, dla innego członka zespołu może oznaczać brak jasnych zasad.

Ostatnim ważnym pytaniem nie powinno być więc „Który biegun wybieramy?”, ale „Jak możemy świadomie korzystać z obu stron i po czym poznamy, że potrzebujemy zmienić proporcje?”. To pytanie przenosi pracę z mapą z poziomu samej analizy na poziom praktycznego zarządzania polaryzacją.

Polarity Management warto wykorzystać wtedy, gdy w organizacji pojawia się napięcie pomiędzy dwiema potrzebnymi wartościami, sposobami działania lub oczekiwaniami. Sam fakt, że dwie osoby mają różne zdania, nie oznacza jeszcze, że mamy do czynienia z polaryzacją. Czasem jedna z nich ma po prostu rację, a problem wymaga znalezienia i wdrożenia konkretnego rozwiązania.

Dobrym sygnałem jest sytuacja, w której każda ze stron ma uzasadnione argumenty, a jednocześnie wybór jednej z nich powoduje problemy związane z zaniedbaniem drugiej. Organizacja może wtedy wielokrotnie wracać do tego samego dylematu, choć za każdym razem próbuje znaleźć ostateczne rozwiązanie.

Polarity Management może być szczególnie przydatne w pracy menedżera, podczas podejmowania decyzji strategicznych oraz w sytuacjach, w których zespół musi pogodzić pozornie sprzeczne potrzeby. Przykładem może być równoważenie autonomii i kontroli, zmiany i stabilności, elastyczności i standaryzacji czy wyników krótkoterminowych i długoterminowych.

Warto sięgnąć po to narzędzie również wtedy, gdy zespół doświadcza powtarzającego się problemu typu „wahadło”. Organizacja przez pewien czas mocno stawia na jeden sposób działania, następnie pojawiają się jego negatywne konsekwencje i następuje gwałtowny zwrot w przeciwną stronę. Po pewnym czasie koszty drugiego rozwiązania stają się na tyle duże, że zespół ponownie wraca do pierwszego. Polarity Management pomaga zobaczyć ten cykl i zastanowić się, jak zarządzać nim bardziej świadomie.

Jeżeli odpowiedzi na te pytania są twierdzące, warto rozważyć pracę z mapą polaryzacji. Nie oznacza to jednak, że narzędzie powinno zastąpić dane, analizę biznesową czy proces podejmowania decyzji. Polarity Management pomaga uporządkować napięcie i zobaczyć konsekwencje różnych wyborów, ale nie zwalnia z konieczności oceny rzeczywistej sytuacji.

W praktyce oznacza to, że narzędzie może być szczególnie przydatne podczas warsztatów strategicznych, spotkań zespołów, pracy nad zmianą organizacyjną, projektowania sposobu współpracy czy rozmów o stylu zarządzania. Największą wartość przynosi wtedy, gdy uczestnicy są gotowi spojrzeć na obie strony problemu, także wtedy, gdy ich własne preferencje wyraźnie wskazują jeden z biegunów.

Załóżmy, że menedżer zespołu zauważa, że pracownicy oczekują większej samodzielności w podejmowaniu decyzji. Jednocześnie wcześniejsze doświadczenia pokazały, że brak jasnych zasad prowadził do niespójnych decyzji i problemów z realizacją celów. Pojawia się więc pytanie: więcej autonomii czy więcej kontroli?

Na pierwszy rzut oka wygląda to jak klasyczny dylemat menedżerski. Można jednak spojrzeć na niego jako na polaryzację, ponieważ zarówno autonomia, jak i kontrola mają swoją wartość. Zespół potrzebuje samodzielności, ale jednocześnie potrzebuje określonych ram, standardów i mechanizmów monitorowania.

Sama analiza korzyści i kosztów pokazuje, dlaczego decyzja „wybieramy autonomię” albo „zwiększamy kontrolę” może być zbyt dużym uproszczeniem. W rzeczywistości warto poszukać sposobu na wykorzystanie zalet obu stron.

W tym przykładzie rozwiązaniem może być na przykład zwiększenie autonomii w ramach jasno określonych zasad. Zespół otrzymuje swobodę podejmowania decyzji w określonym obszarze, ale jednocześnie ustalone zostają granice odpowiedzialności, kluczowe standardy oraz sytuacje, w których decyzja wymaga konsultacji z menedżerem.

Kolejnym elementem będzie określenie wczesnych sygnałów ostrzegawczych. Jeżeli pracownicy zaczynają podejmować sprzeczne decyzje, rośnie liczba błędów albo pojawiają się problemy z koordynacją, może to oznaczać, że autonomia zaczyna generować zbyt duże koszty. Z drugiej strony wzrost liczby zgłoszeń wymagających akceptacji, wydłużenie procesu decyzyjnego czy coraz częstsze oczekiwanie od menedżera rozstrzygnięcia prostych spraw mogą wskazywać, że kontroli jest zbyt dużo.

Ten sam sposób myślenia można zastosować do wielu innych napięć organizacyjnych. W przypadku stabilności i zmiany warto sprawdzić, jakie korzyści daje przewidywalność, a jakie nowe możliwości pojawiają się dzięki zmianie. Przy elastyczności i standaryzacji można przeanalizować, kiedy procedury zapewniają jakość i bezpieczeństwo, a kiedy zaczynają utrudniać reagowanie na rzeczywiste potrzeby.

Warto przy tym pamiętać, że przykład nie pokazuje gotowego rozwiązania dla każdej organizacji. Jego zadaniem jest pokazanie sposobu myślenia. Polarity Management nie mówi, jaką decyzję należy podjąć. Pomaga lepiej zrozumieć konsekwencje decyzji i zaprojektować sposób zarządzania napięciem pomiędzy dwiema ważnymi stronami.

Polarity Management jest stosunkowo prostym narzędziem, ale właśnie jego prostota może prowadzić do zbyt powierzchownego stosowania. Wypełnienie czterech pól mapy nie oznacza jeszcze, że zespół dobrze zrozumiał analizowaną sytuację. Znaczenie ma przede wszystkim sposób definiowania polaryzacji, jakość informacji oraz późniejsze przełożenie analizy na działanie.

1. Traktowanie każdego dylematu jako polaryzacji. Nie każda sytuacja, w której mamy dwie możliwości, jest polaryzacją. Czasem rzeczywiście należy wybrać jedno rozwiązanie, ponieważ druga opcja jest mniej skuteczna, niezgodna z celem albo niemożliwa do zastosowania. Polarity Management ma sens wtedy, gdy obie strony są potrzebne i pozostają ze sobą w zależności.

2. Przedstawianie jednego bieguna jako dobrego, a drugiego jako złego. Jeżeli już na początku nazwiemy jedną stronę „nowoczesną”, „efektywną” czy „ludzką”, a drugą „przestarzałą”, „sztywną” lub „problemową”, analiza traci swoją wartość. Mapa powinna umożliwiać uczciwe zobaczenie korzyści i kosztów obu stron.

3. Skupianie się wyłącznie na zaletach obu biegunów. Sama lista korzyści nie wystarczy. Istotą pracy z polaryzacją jest także zauważenie kosztów wynikających z nadmiernego wykorzystywania każdej strony. Bez tego trudno określić, kiedy potrzebna jest zmiana sposobu działania.

4. Opieranie mapy wyłącznie na opiniach jednej osoby. Menedżer może mieć zupełnie inną perspektywę niż członkowie zespołu, klienci czy inne osoby zaangażowane w proces. Jeżeli mapa ma pomóc zrozumieć rzeczywistą sytuację organizacyjną, warto konfrontować przypuszczenia z danymi, obserwacjami i doświadczeniami różnych interesariuszy.

5. Zakończenie pracy na samej mapie. Mapa jest narzędziem analitycznym, a nie celem samym w sobie. Jeżeli po warsztacie nie wiadomo, jakie działania należy podjąć, jakie sygnały obserwować i kiedy wrócić do analizy, trudno mówić o wykorzystaniu Polarity Management w praktyce.

Dobrym sprawdzianem jakości pracy z mapą jest więc pytanie: czy po jej wypełnieniu wiemy więcej o samej sytuacji? Czy potrafimy wskazać konkretne korzyści obu stron, koszty ich nadmiaru, działania, które możemy podjąć, oraz sygnały ostrzegawcze, które będziemy obserwować? Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, problemem może być nie samo narzędzie, ale sposób jego wykorzystania.

Polarity Management może być użytecznym sposobem patrzenia na złożone dylematy, ale nie jest narzędziem uniwersalnym. Jego największą zaletą jest jednocześnie pewne ograniczenie: model upraszcza rzeczywistość po to, aby umożliwić jej uporządkowanie i wspólną analizę.

Pierwszym ograniczeniem jest ryzyko sztucznego tworzenia polaryzacji. Jeżeli zespół założy, że każda sytuacja musi mieć dwa równorzędne bieguny, może zacząć dostrzegać napięcie tam, gdzie w rzeczywistości potrzebna jest konkretna decyzja lub rozwiązanie problemu.

Drugim ograniczeniem jest zależność jakości mapy od jakości informacji. Jeżeli wpisane do niej obserwacje są oparte na stereotypach, pojedynczych doświadczeniach lub niezweryfikowanych założeniach, sama struktura mapy nie sprawi, że wnioski staną się bardziej trafne.

Trzecim ograniczeniem jest fakt, że różne osoby mogą inaczej definiować tę samą polaryzację. Dla jednego menedżera „kontrola” oznacza jasne standardy i monitorowanie wyników, dla innego - zatwierdzanie każdej decyzji. Dlatego przed rozpoczęciem analizy warto uzgodnić, co dokładnie oznacza każdy z biegunów.

Czwartym ograniczeniem jest brak automatycznej odpowiedzi na pytanie, co należy zrobić. Mapa pomaga uporządkować sytuację, ale sama nie zastępuje analizy biznesowej, danych, rozmów z pracownikami ani decyzji menedżerskiej. To użytkownik modelu musi przełożyć wnioski na konkretne działania.

Warto również pamiętać, że Polarity Management nie powinno być wykorzystywane do relatywizowania każdej różnicy zdań. Istnieją sytuacje, w których potrzebna jest jednoznaczna decyzja, określenie odpowiedzialności albo rozwiązanie problemu zgodnie z obowiązującymi zasadami. Sam fakt, że dwie strony przedstawiają różne argumenty, nie oznacza jeszcze, że trzeba nimi zarządzać jako polaryzacją.

Dlatego najlepiej traktować Polarity Management jako jedno z narzędzi wspierających myślenie systemowe, podejmowanie decyzji i prowadzenie rozmowy o napięciach w organizacji. Jego wartość nie polega na tym, że daje gotową receptę, ale na tym, że pomaga dostrzec konsekwencje zbyt jednostronnego podejścia i świadomie szukać sposobów korzystania z obu stron polaryzacji.

Polarity Management dobrze sprawdza się jako narzędzie porządkujące sposób myślenia, ale nie powinno być traktowane jako jedyna metoda pracy ze złożonym problemem. Mapa pokazuje napięcie pomiędzy dwoma biegunami, jednak nie zawsze dostarczy informacji potrzebnych do oceny, dlaczego dana sytuacja wygląda właśnie tak i jakie działania będą w niej najbardziej adekwatne.

Dlatego warto połączyć ją z innymi narzędziami. Dobór zależy od tego, na jakim etapie pracy jesteśmy: czy dopiero diagnozujemy sytuację, analizujemy perspektywy różnych osób, szukamy przyczyn problemu, czy przechodzimy już do planowania i wdrażania działań.

Przykładowo, jeżeli zespół pracuje nad polaryzacją „autonomia i kontrola”, warto najpierw sprawdzić, jak sytuację postrzegają pracownicy i menedżerowie. Analiza interesariuszy pomoże zobaczyć różne perspektywy, a rozmowy lub ankiety mogą ujawnić rzeczywiste problemy związane ze sposobem podejmowania decyzji. Dopiero na tej podstawie mapa Polarity Management może pomóc uporządkować korzyści i koszty obu stron.

W przypadku zmiany organizacyjnej Polarity Management można natomiast połączyć z analizą interesariuszy, Force Field Analysis oraz ADKAR. Pierwsze narzędzie pomoże określić, kogo zmiana dotyczy i jakie perspektywy należy uwzględnić, drugie pozwoli przyjrzeć się siłom wspierającym i hamującym zmianę, a ADKAR pomoże przełożyć diagnozę na działania wspierające ludzi w procesie zmiany.

Takie podejście pozwala uniknąć jednego z częstszych problemów związanych z korzystaniem z modeli biznesowych: sytuacji, w której narzędzie zaczyna być ważniejsze od rzeczywistego problemu, który ma pomóc zrozumieć.

Przejdź od teorii do praktyki – Pobierz darmowy arkusz
Rozwiązywanie problemów to umiejętność, którą trzeba trenować. Dlatego przygotowałam dla Ciebie darmowy arkusz ćwiczeniowy (PDF) do pobrania.
Co znajdziesz w materiale?

• Krótki opis metody.
• Instrukcję krok po kroku, jak prawidłowo opisać problem i wykonać ćwiczenie.
• Praktyczny przykład z życia.
• Zestaw pytań pogłębiających, które pomogą Ci zweryfikować Twoje odpowiedzi.

Aby pobrać arkusz, wystarczy kliknąć w link. Nie musisz się zapisywać na żadną listę. Ale jeśli chcesz docenić to, co robię, obserwuj mój profil na LinkedIn i od czasu do czasu poleć posty, które publikuję :)

Polarity Management Barry’ego Johnsona może być użytecznym narzędziem wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z dwiema ważnymi, wzajemnie zależnymi stronami, których nie da się po prostu wyeliminować na rzecz drugiej. Zamiast szukać odpowiedzi na pytanie „którą stronę wybrać?”, model pomaga zobaczyć wartość obu biegunów oraz koszty wynikające z nadmiernego skupienia się na każdym z nich.

Jedną z najważniejszych korzyści płynących z pracy z tym modelem jest odejście od myślenia „albo–albo” na rzecz bardziej systemowego spojrzenia na sytuację. W praktyce oznacza to próbę wykorzystania zalet obu stron i świadomego reagowania na sygnały, że jedna z nich zaczyna generować nadmierne koszty.

Nie należy jednak traktować Polarity Management jako uniwersalnej metody rozwiązywania problemów. Nie każda sytuacja jest polaryzacją, a nie każdy dylemat wymaga szukania równowagi pomiędzy dwoma biegunami. Czasem potrzebna jest po prostu decyzja, analiza przyczyn albo konkretne rozwiązanie.

Dlatego szczególnie ważny jest pierwszy etap pracy z modelem: rozpoznanie, z czym rzeczywiście mamy do czynienia. Dopiero gdy obie strony są potrzebne, każda z nich ma swoje zalety, a nadmierne skupienie się na jednej prowadzi do przewidywalnych kosztów, Polarity Management może stać się wartościowym narzędziem.

To właśnie dlatego praca z polaryzacjami może wspierać kompetencje potrzebne w złożonym środowisku biznesowym: myślenie systemowe, dostrzeganie różnych perspektyw, podejmowanie decyzji w warunkach niejednoznaczności oraz umiejętność zarządzania sprzecznymi potrzebami. Sam model nie rozwija tych kompetencji automatycznie. Wartością jest sposób myślenia, który uruchamia i ćwiczy.

Ostatecznie nie chodzi więc o to, aby znaleźć idealny punkt pomiędzy dwoma biegunami. Chodzi o to, aby umieć rozpoznać, kiedy potrzebujemy więcej jednej strony, kiedy drugiej i po czym poznamy, że zaczynamy płacić cenę za zbyt jednostronne podejście.