Model ADKAR – jak wspierać ludzi w procesie zmiany?

„Musimy się zmienić”. To zdanie często pojawia się wtedy, gdy organizacja staje przed nowym wyzwaniem. Zmienia się technologia, proces, sposób pracy, struktura organizacyjna albo oczekiwania klientów.

Samo poinformowanie ludzi o zmianie nie oznacza jednak, że zmiana rzeczywiście się wydarzy. Można wiedzieć, że coś trzeba zmienić, a jednocześnie nie chcieć w tej zmianie uczestniczyć. Można chcieć, ale nie wiedzieć, jak działać inaczej. Można też wiedzieć i chcieć, ale nadal nie potrafić przełożyć nowej wiedzy na codzienne zachowanie.

Właśnie na tym skupia się model ADKAR, opracowany przez Prosci. Jest to model zmiany na poziomie indywidualnym, który opisuje pięć elementów potrzebnych człowiekowi, aby przejść przez zmianę: Awareness, Desire, Knowledge, Ability i Reinforcement.

To ważna perspektywa, ponieważ organizacja może wdrożyć nowe rozwiązanie technicznie, ale oczekiwane rezultaty pojawią się dopiero wtedy, gdy ludzie zaczną z tego rozwiązania korzystać. Zmiana organizacyjna ma więc również swój indywidualny wymiar. Model ADKAR pomaga przyjrzeć się temu, co dzieje się właśnie na tym poziomie.

Pięć elementów ADKAR nie oznacza pięciu komunikatów wysłanych do pracowników ani pięciu szkoleń, które trzeba zrealizować. Każdy z nich odpowiada na inne pytanie: czy człowiek rozumie potrzebę zmiany, czy chce w niej uczestniczyć, czy wie, jak się zmienić, czy potrafi działać w nowy sposób i co pomoże mu tę zmianę utrzymać?

Jedną z praktycznych wartości modelu jest możliwość zidentyfikowania miejsca, w którym człowiek zatrzymuje się w procesie zmiany. Jeżeli problemem jest brak zrozumienia powodów zmiany, potrzebujemy innych działań niż wtedy, gdy pracownik rozumie sytuację, ale nie ma jeszcze wystarczającej wiedzy lub umiejętności. Prosci określa pierwszy niewystarczający element, który blokuje dalszy postęp, jako barrier point, czyli punkt bariery.

Dzięki temu rozmowa o zmianie może przestać ograniczać się do pytania „Dlaczego ludzie się opierają?”. Możemy zamiast tego zapytać: „Czego konkretnie teraz potrzebują, żeby zrobić kolejny krok?”. To właśnie sprawia, że ADKAR jest przydatny nie tylko w projektach transformacyjnych, ale również w codziennej pracy menedżera, który prowadzi ludzi przez zmianę.

W dalszej części artykułu przyjrzymy się pięciu elementom ADKAR, punktowi bariery oraz temu, jak przełożyć model na praktykę zarządzania zmianą, pracy menedżera i wspierania pracowników. Sprawdzimy też, kiedy warto po niego sięgnąć, jakie błędy najczęściej popełniamy i z jakimi narzędziami można go połączyć.

Przejdź od teorii do praktyki – Pobierz darmowy arkusz
Rozwiązywanie problemów to umiejętność, którą trzeba trenować. Dlatego przygotowałam dla Ciebie darmowy arkusz ćwiczeniowy (PDF) do pobrania.
Co znajdziesz w materiale?

• Krótki opis metody.
• Instrukcję krok po kroku, jak prawidłowo opisać problem i wykonać ćwiczenie.
• Praktyczny przykład z życia.
• Zestaw pytań pogłębiających, które pomogą Ci zweryfikować Twoje odpowiedzi.

Aby pobrać arkusz, wystarczy kliknąć w link. Nie musisz się zapisywać na żadną listę. Ale jeśli chcesz docenić to, co robię, obserwuj mój profil na LinkedIn i od czasu do czasu poleć posty, które publikuję :)

ADKAR składa się z pięciu elementów: Awareness, Desire, Knowledge, Ability i Reinforcement. Prosci opisuje je jako pięć rezultatów, które człowiek powinien osiągnąć, aby skutecznie przyjąć i utrzymać zmianę. Nie chodzi więc tylko o to, czy pracownik „przeszedł przez szkolenie” albo „został poinformowany o zmianie”. Ważne jest to, czy rzeczywiście może zacząć działać w nowy sposób i utrzymać to działanie.

Awareness oznacza świadomość potrzeby zmiany. To więcej niż wiedza o tym, że „od przyszłego miesiąca będzie nowy system”. Chodzi o zrozumienie, dlaczego zmiana jest potrzebna, dlaczego następuje teraz i jakie mogą być konsekwencje braku zmiany. Jeżeli tego elementu brakuje, kolejne etapy mogą nie mieć wystarczającej podstawy.

Desire odnosi się do chęci uczestniczenia w zmianie i wspierania jej. To właśnie tutaj pojawia się pytanie, którego nie da się rozwiązać samą komunikacją: „Czy ja chcę w tej zmianie uczestniczyć?”. Na poziom chęci wpływają między innymi osobiste motywatory, sposób postrzegania zmiany oraz to, co pracownik może zyskać lub stracić w wyniku nowego sposobu działania.

Knowledge oznacza wiedzę o tym, jak się zmienić. Pracownik może rozumieć potrzebę zmiany i być gotowy na jej wprowadzenie, ale nadal nie wiedzieć, co dokładnie powinien robić inaczej. W tym miejscu pojawia się szkolenie, instrukcja, mentoring, demonstracja lub możliwość poznania nowych zasad pracy.

Ability to zdolność przełożenia wiedzy na działanie. Samo „wiem, jak” nie musi oznaczać „potrafię to zrobić w praktyce”. Potrzebne mogą być ćwiczenie, wsparcie, informacja zwrotna czy odpowiednie warunki do zastosowania nowej umiejętności. Właśnie tutaj organizacja może zobaczyć różnicę pomiędzy uczestnictwem w szkoleniu a rzeczywistą zmianą zachowania.

Reinforcement oznacza wzmacnianie i utrwalanie nowego sposobu działania. To etap, który łatwo pominąć, ponieważ po wdrożeniu zmiany uwaga organizacji często przechodzi już do kolejnego projektu. Tymczasem powrót do wcześniejszych przyzwyczajeń jest jednym z powodów, dla których utrzymanie zmiany może być trudniejsze niż samo jej wprowadzenie. Reinforcement obejmuje więc mechanizmy pomagające utrzymać nowy sposób działania.

Pięć elementów pokazuje więc, że zmiana nie jest pojedynczym wydarzeniem. Informacja, szkolenie czy samo wdrożenie narzędzia mogą być potrzebnymi działaniami, ale ich skuteczność zależy od tego, czego konkretnie potrzebują ludzie, których zmiana dotyczy.

Jedną z praktycznych funkcji ADKAR jest możliwość określenia, na którym elemencie procesu zmiana zatrzymała się. Prosci określa pierwszy niespełniony element jako barrier point - punkt bariery. To właśnie na nim warto skoncentrować działania, zamiast automatycznie dokładać kolejne komunikaty, szkolenia czy instrukcje.

Wyobraźmy sobie pracownika, który nie korzysta z nowego systemu CRM. Pierwsza reakcja może brzmieć: „Potrzebuje dodatkowego szkolenia”. Tymczasem szkolenie nie rozwiąże problemu, jeżeli pracownik nie rozumie, po co organizacja wprowadziła system i jakie znaczenie ma ta zmiana. W takim przypadku barierą jest Awareness, a nie Knowledge.

Podobnie może wyglądać sytuacja osoby, która rozumie powody zmiany i wie, jak korzystać z nowego rozwiązania, ale nadal nie stosuje go w codziennej pracy. Wtedy problemem może być Ability. Potrzebne mogą być ćwiczenia, coaching, dodatkowe wsparcie albo usunięcie przeszkód uniemożliwiających zastosowanie nowego sposobu działania.

Jeszcze inna sytuacja pojawia się wtedy, gdy zmiana została wdrożona, ale po kilku miesiącach pracownicy wracają do poprzednich nawyków. W takim przypadku warto przyjrzeć się Reinforcement: czy nowe zachowania są zauważane i wzmacniane, czy organizacja nadal nagradza stare sposoby działania i czy menedżerowie konsekwentnie wspierają zmianę.

Takie spojrzenie zmienia również rozmowę o tak zwanym oporze wobec zmiany. Zamiast zakładać, że człowiek „nie chce się zmienić”, warto sprawdzić, co dokładnie stoi na drodze do kolejnego kroku. Prosci podkreśla, że model ADKAR pomaga identyfikować miejsca, w których postęp jest zablokowany, i kierować wsparcie właśnie tam.

To właśnie sprawia, że ADKAR może być przydatny nie tylko przy planowaniu dużych projektów transformacyjnych, ale również w codziennej pracy menedżera. Zamiast stosować ten sam rodzaj wsparcia wobec wszystkich, możemy dobierać działania do rzeczywistej bariery, która pojawia się u konkretnej osoby lub grupy.

ADKAR może być wykorzystany na różnych etapach zmiany - od jej przygotowania aż po utrwalanie nowych sposobów działania. Jego praktyczna wartość polega na tym, że pozwala spojrzeć na zmianę nie tylko z perspektywy projektu, harmonogramu czy wdrożenia technologii, ale również z perspektywy osoby, która ma zacząć działać inaczej.

Przed rozpoczęciem zmiany warto sprawdzić, czy ludzie rozumieją jej potrzebę. Sama informacja o tym, że organizacja podjęła decyzję, może nie wystarczyć. Potrzebne jest zrozumienie powodów zmiany oraz tego, co może się wydarzyć, jeżeli organizacja pozostanie przy dotychczasowym sposobie działania. To obszar Awareness.

Kolejny krok to Desire. Tutaj pojawia się pytanie, czy pracownik chce w zmianie uczestniczyć. Nie możemy jednak założyć, że każdy będzie miał takie same powody, aby ją poprzeć. Dla jednej osoby ważniejsze może być usprawnienie codziennej pracy, dla innej rozwój kompetencji, a dla jeszcze innej poczucie bezpieczeństwa i jasność nowych zasad.

Kiedy potrzeba zmiany została zrozumiana, a człowiek jest gotowy ją wspierać, pojawia się pytanie o Knowledge. To moment, w którym organizacja powinna zapewnić wiedzę potrzebną do nowego sposobu działania. Może to być szkolenie, instrukcja, demonstracja, mentoring czy wsparcie eksperta.

Samo przekazanie wiedzy nie oznacza jednak, że zmiana została wdrożona. Dlatego potrzebny jest etap Ability, czyli możliwość zastosowania nowej wiedzy w praktyce. W tym miejscu ważne stają się ćwiczenie, informacja zwrotna, coaching oraz usuwanie przeszkód, które utrudniają pracownikowi działanie w nowy sposób.

Na końcu pojawia się Reinforcement. Nowy sposób działania trzeba wzmacniać, obserwować i osadzać w codziennej pracy. Pomocne mogą być regularny feedback, docenianie nowych zachowań, monitorowanie efektów czy przypominanie o powodach, dla których zmiana została wprowadzona.

W praktyce ADKAR może więc pomóc również w zaplanowaniu komunikacji, szkoleń, wsparcia i działań po wdrożeniu. Nie chodzi o stworzenie pięciu niezależnych działań, ale o sprawdzenie, czego człowiek potrzebuje na danym etapie.

Dzięki temu model może być wykorzystywany nie tylko na poziomie całej organizacji, ale również dla poszczególnych grup pracowników. Im bardziej różnorodne są ich role, doświadczenia i zadania, tym większe znaczenie ma dopasowanie sposobu wspierania zmiany do ich rzeczywistych potrzeb.

ADKAR może być szczególnie użyteczny dla menedżera, ponieważ pozwala przenieść rozmowę o zmianie z poziomu ogólnego komunikatu na poziom konkretnego człowieka. Zamiast pytać tylko „Dlaczego ten pracownik nie działa tak, jak powinien?”, możemy sprawdzić, czego brakuje mu, aby wykonać kolejny krok.

Jeżeli pracownik mówi: „Nie rozumiem, po co to zmieniamy”, problem może dotyczyć Awareness. Jeżeli mówi: „Rozumiem, ale nie chcę tak pracować”, warto przyjrzeć się Desire. Gdy pojawia się komunikat: „Chcę, ale nie wiem, jak to zrobić”, potrzebne będzie wsparcie związane z Knowledge. Z kolei zdanie „Wiem, jak, ale w praktyce nie potrafię tego zastosować” może wskazywać na potrzebę pracy nad Ability.

Takie rozróżnienie może zmienić sposób prowadzenia rozmowy. Zamiast automatycznie proponować kolejne szkolenie, menedżer może najpierw sprawdzić, jaki rodzaj bariery rzeczywiście pojawia się u pracownika. Czasem potrzebna będzie dodatkowa informacja, czasem rozmowa o obawach, a czasem wspólne przećwiczenie nowego sposobu działania.

Ważna jest również rozmowa o Reinforcement. Po wdrożeniu zmiany warto pytać nie tylko „czy wszystko działa?”, ale również: co pomaga Ci pracować w nowy sposób, co utrudnia jego utrzymanie i czego potrzebujesz, żeby nowe zachowanie stało się częścią codziennej pracy.

ADKAR może być więc dla menedżera przede wszystkim ramą do prowadzenia lepszych rozmów o zmianie. Nie daje gotowych odpowiedzi dotyczących konkretnego pracownika, ale pomaga uporządkować obserwacje i dobrać kolejne pytania.

Warto przy tym pamiętać, że menedżer nie jest jedyną osobą odpowiedzialną za wszystkie elementy zmiany. Nie każdą barierę da się usunąć w rozmowie 1:1. Czasem problem leży w procesie, systemie, sposobie komunikacji, zasobach albo decyzjach podejmowanych na wyższym poziomie organizacji. ADKAR pomaga wskazać obszar wymagający uwagi, ale rozwiązanie może wymagać działania na poziomie całej organizacji.

To ważne rozróżnienie, ponieważ model nie powinien służyć do przypisywania odpowiedzialności pracownikowi za każdą trudność związaną ze zmianą. Czasem człowiek nie działa w nowy sposób nie dlatego, że brakuje mu motywacji, ale dlatego, że organizacja nie stworzyła warunków, w których nowy sposób działania jest rzeczywiście możliwy.

Model ADKAR można wykorzystać nie tylko do oceny, gdzie pojawia się bariera, ale również jako ramę do prowadzenia rozmów z pracownikami. Dobrze dobrane pytania pomagają przejść od ogólnej deklaracji „nie jestem gotowy na zmianę” do bardziej konkretnego rozpoznania potrzeby.

Warto zwrócić uwagę, że pytania nie służą tylko do „sprawdzenia poziomu ADKAR”. Mogą również pomóc w rozmowie, która nie zaczyna się od oceny pracownika. Zamiast pytać „Dlaczego nadal tego nie robisz?”, możemy zapytać „Co utrudnia Ci działanie w nowy sposób?”. Różnica wydaje się niewielka, ale prowadzi rozmowę w stronę diagnozy, a nie przypisywania winy.

Dzięki temu ADKAR może stać się nie tylko modelem opisującym proces zmiany, ale również prostą ramą do prowadzenia rozmów i planowania wsparcia dla ludzi, których zmiana dotyczy.

ADKAR może być przydatny wtedy, gdy zmiana wymaga nie tylko wdrożenia nowego rozwiązania, ale również zmiany sposobu działania ludzi. Może dotyczyć dużej transformacji organizacji, wdrożenia nowego systemu, zmiany procesu, nowych standardów obsługi klienta czy wprowadzenia nowych narzędzi. Model można wykorzystać zarówno przy zmianach dotyczących jednej osoby, jak i większej grupy pracowników.

Szczególnie interesujący staje się wtedy, gdy sama komunikacja i szkolenia nie prowadzą do oczekiwanego efektu. Organizacja może poinformować ludzi o zmianie, przygotować materiały, przeprowadzić szkolenie i formalnie wdrożyć nowe rozwiązanie, a mimo to pracownicy nadal korzystają z wcześniejszych sposobów działania. ADKAR pozwala wtedy sprawdzić, na którym elemencie zmiany pojawia się bariera.

Model może również pomóc już na etapie planowania. Zamiast przygotowywać jedną uniwersalną odpowiedź dla wszystkich, można zastanowić się, czego będą potrzebować poszczególne grupy: jakie informacje powinny otrzymać, jakie obawy mogą się pojawić, jakiej wiedzy będą potrzebować i jakie wsparcie umożliwi im zastosowanie nowych umiejętności w praktyce.

Warto po niego sięgnąć także wtedy, gdy zmiana została formalnie wdrożona, ale nie przynosi jeszcze oczekiwanych efektów. Może wtedy pomóc oddzielić problem z samym rozwiązaniem od problemu z jego przyjęciem i stosowaniem przez ludzi.

ADKAR sprawdza się szczególnie dobrze tam, gdzie można dość jasno określić, jakie nowe zachowanie, kompetencja lub sposób działania mają się pojawić. Jeżeli zmiana polega na przyjęciu nowego procesu, korzystaniu z systemu, stosowaniu nowego standardu albo wykonywaniu zadań w inny sposób, model pomaga przełożyć oczekiwanie organizacji na konkretne potrzeby pracownika.

Nie oznacza to jednak, że ADKAR powinien być stosowany jako jedyne narzędzie podczas każdej zmiany. Prosci przedstawia go jako model zmiany indywidualnej, który jest częścią szerszej metodologii zarządzania zmianą. Nie zastępuje więc planowania projektu, pracy ze sponsorem, komunikacji na poziomie organizacji czy zarządzania całym portfelem działań związanych ze zmianą.

Najprościej można więc powiedzieć: ADKAR jest szczególnie przydatny wtedy, gdy chcesz zrozumieć, czego potrzebuje człowiek, aby przejść od „wiem, że się zmieniamy” do „działam w nowy sposób i utrzymuję tę zmianę”.

Wyobraźmy sobie firmę, która wdraża nowy system CRM. Decyzja została już podjęta, wybrano rozwiązanie, ustalono termin uruchomienia i zaplanowano szkolenia. Z perspektywy projektu wszystko wygląda dobrze.

Po kilku tygodniach okazuje się jednak, że część pracowników nadal korzysta z dotychczasowych arkuszy, część wpisuje dane do systemu nieregularnie, a niektórzy wracają do wcześniejszego sposobu pracy. Pojawia się pytanie: dlaczego, skoro wszyscy zostali poinformowani i przeszli szkolenie, zmiana nadal nie działa?

ADKAR pozwala spojrzeć na tę sytuację bardziej szczegółowo. Najpierw warto sprawdzić Awareness. Czy pracownicy rzeczywiście rozumieją, dlaczego firma zdecydowała się na zmianę? Czy wiedzą, jaki problem ma rozwiązać nowy system i co może się wydarzyć, jeżeli organizacja pozostanie przy dotychczasowym sposobie pracy?

Następnie przyglądamy się Desire. Pracownik może rozumieć powody zmiany, ale nie widzieć powodów, dla których sam miałby zmienić sposób pracy. Być może obawia się większej liczby obowiązków, nie widzi korzyści albo ma złe doświadczenia z wcześniejszych zmian.

Jeżeli Awareness i Desire są na odpowiednim poziomie, kolejnym pytaniem jest Knowledge: czy pracownik wie, jak korzystać z nowego systemu? Szkolenie może być potrzebne, ale może też okazać się, że samo szkolenie było zbyt krótkie, zbyt ogólne albo nie odnosiło się do rzeczywistych sytuacji pojawiających się w codziennej pracy.

Kolejny krok to Ability. Pracownik może wiedzieć, co ma robić, a mimo to mieć trudność z zastosowaniem nowego sposobu działania. Potrzebne mogą być dodatkowe ćwiczenia, wsparcie przełożonego, instrukcja dostępna podczas pracy albo czas na nabranie wprawy.

Na końcu sprawdzamy Reinforcement. Jeżeli pracownik zaczął korzystać z nowego systemu, ale po pewnym czasie wraca do poprzednich nawyków, warto przyjrzeć się temu, co dzieje się po wdrożeniu. Czy nowe zachowania są zauważane? Czy menedżerowie sami stosują nowe zasady? Czy organizacja nadal nieświadomie wzmacnia stary sposób pracy?

W tym przykładzie ten sam objaw - „pracownicy nie korzystają z nowego systemu” - może mieć zupełnie różne przyczyny. Dlatego samo dodanie kolejnego szkolenia nie musi być właściwą odpowiedzią. Najpierw trzeba ustalić, na którym elemencie procesu pojawia się bariera.

Właśnie dlatego model może być przydatny jako narzędzie do planowania wsparcia. Zamiast przygotowywać identyczne działania dla wszystkich, organizacja może sprawdzić, co konkretnie utrudnia ludziom przejście do nowego sposobu działania.

ADKAR jest prostym modelem, ale łatwo wykorzystać go zbyt powierzchownie. Najczęstszy problem pojawia się wtedy, gdy pięć elementów traktujemy jako listę działań do wykonania, zamiast jako sposób rozpoznawania tego, czego człowiek rzeczywiście potrzebuje w procesie zmiany.

1. Traktowanie ADKAR jak listy zadań. „Wysłaliśmy komunikację, więc mamy Awareness. Zrobiliśmy szkolenie, więc mamy Knowledge”. Takie podejście koncentruje się na wykonanych działaniach, a nie na rezultacie po stronie pracownika. Sam fakt przeprowadzenia aktywności nie oznacza jeszcze, że jej cel został osiągnięty.

2. Zakładanie, że wszyscy przechodzą przez zmianę tak samo. Pracownicy mogą mieć różne doświadczenia, potrzeby i poziomy gotowości. Jedna osoba może potrzebować przede wszystkim wyjaśnienia powodów zmiany, a inna praktycznego wsparcia w stosowaniu nowego sposobu pracy. Ujednolicenie wsparcia dla wszystkich może więc pomijać rzeczywiste bariery.

3. Uznawanie każdego problemu za brak motywacji. Jeżeli ktoś nie stosuje nowego rozwiązania, łatwo powiedzieć: „Nie chce się zmienić”. Tymczasem bariera może pojawić się wcześniej lub później - w Awareness, Knowledge, Ability albo Reinforcement. Prosci podkreśla potrzebę identyfikowania najwcześniejszego niespełnionego elementu, zamiast automatycznie zakładać jeden rodzaj przyczyny.

4. Rozwiązywanie każdej bariery szkoleniem. Szkolenie ma sens wtedy, gdy problemem jest brak odpowiedniej wiedzy. Nie rozwiąże jednak braku zrozumienia powodów zmiany ani nie zastąpi praktyki, wsparcia czy warunków potrzebnych do wykorzystania nowej umiejętności. Najpierw diagnoza, później dobór działania.

5. Traktowanie ADKAR jako kompletnej metodologii zarządzania zmianą. ADKAR opisuje indywidualny wymiar zmiany. Nie zawiera sam w sobie pełnego procesu planowania i prowadzenia zmiany organizacyjnej. Prosci wyraźnie rozróżnia model ADKAR od swojej szerszej metodologii, która obejmuje również między innymi planowanie podejścia, zarządzanie zmianą i utrwalanie jej rezultatów.

Dobrą praktyką jest więc regularne wracanie do pytania: „Na czym zatrzymał się teraz ten proces zmiany i czego potrzeba, żeby ruszyć dalej?”. Takie podejście pozwala wykorzystać ADKAR jako narzędzie diagnostyczne i wspierające rozmowę, zamiast sprowadzać go do kolejnego schematu raportowania działań.

ADKAR może być bardzo użyteczną ramą do pracy z indywidualnym wymiarem zmiany, ale nie odpowiada na wszystkie pytania związane z zarządzaniem zmianą w organizacji. Model pomaga zobaczyć, czego potrzebuje konkretny człowiek, ale nie analizuje całej złożoności projektu, struktury organizacyjnej, zależności pomiędzy zespołami czy uwarunkowań biznesowych.

To pierwsze ważne ograniczenie. Jeżeli organizacja wdraża nowy system, sam ADKAR nie odpowie na pytanie, czy rozwiązanie zostało dobrze zaprojektowane, czy proces wdrożenia jest realistyczny albo czy firma ma wystarczające zasoby. Może natomiast pomóc sprawdzić, co dzieje się po stronie ludzi, którzy mają z tego rozwiązania korzystać.

Drugim ograniczeniem jest ryzyko nadmiernego upraszczania reakcji pracowników. Człowiek nie zawsze przechodzi przez zmianę w sposób jednoznaczny. Możemy na przykład rozumieć potrzebę zmiany, ale jednocześnie mieć obawy dotyczące jej skutków. Możemy też potrafić działać w nowy sposób, ale w określonych sytuacjach wracać do wcześniejszych nawyków. Model porządkuje rzeczywistość, ale jej nie zastępuje.

Warto również pamiętać, że niski poziom gotowości do zmiany nie zawsze wynika z cech lub postawy pracownika. Czasem barierą jest sposób zaprojektowania procesu, brak czasu, niejasne oczekiwania, niedostępne narzędzia albo sprzeczne komunikaty ze strony organizacji. Dlatego diagnozowanie ADKAR powinno uwzględniać również warunki, w których dana osoba ma funkcjonować.

Kolejnym ograniczeniem jest możliwość skupienia się wyłącznie na pojedynczym człowieku, podczas gdy zmiana może być problemem całego systemu. Jeżeli kilka zespołów ma sprzeczne cele, proces jest źle zaprojektowany albo osoby odpowiedzialne za zmianę przekazują różne komunikaty, poprawa jednego elementu ADKAR u pracownika nie rozwiąże problemu organizacyjnego.

Dlatego ADKAR najlepiej traktować jako jedno z narzędzi w procesie zarządzania zmianą. Jego wartość rośnie wtedy, gdy łączymy perspektywę indywidualną z szerszą diagnozą organizacji i rzeczywistymi danymi dotyczącymi przebiegu zmiany.

Warto też zachować ostrożność przy ocenianiu ludzi wyłącznie na podstawie modelu. ADKAR ma pomóc znaleźć obszar wymagający wsparcia, a nie stworzyć etykietę „pracownika gotowego” lub „niegotowego na zmianę”. Celem powinna być lepsza diagnoza i dobór działań, a nie klasyfikowanie ludzi.

ADKAR dobrze uzupełnia inne narzędzia stosowane w zarządzaniu zmianą, ponieważ koncentruje się przede wszystkim na indywidualnym procesie przyjmowania zmiany. Dzięki temu może być jednym z elementów szerszego procesu: od diagnozy sytuacji, przez planowanie zmiany, aż po jej wdrożenie i utrwalenie.

Jeżeli dopiero próbujemy zrozumieć, kogo zmiana dotyczy i jakie perspektywy należy uwzględnić, pomocna może być analiza interesariuszy. Pozwala ona spojrzeć szerzej na osoby i grupy, na które zmiana wpływa lub które mają wpływ na jej przebieg.

Gdy chcemy sprawdzić, co wspiera zmianę, a co ją utrudnia, możemy wykorzystać analizę pola sił. Daje ona inną perspektywę niż ADKAR: zamiast skupiać się przede wszystkim na indywidualnym procesie zmiany, analizujemy czynniki działające na rzecz i przeciwko określonemu kierunkowi.

Jeżeli problem dotyczy przyczyn konkretnej trudności, przydatne będą narzędzia analizy problemów, takie jak 5 WHY czy diagram Ishikawy. Pozwalają sprawdzić, czy obserwowane trudności rzeczywiście wynikają z procesu zmiany, czy mają źródło w innym obszarze.

ADKAR można również połączyć z Polarity Management. Jeżeli organizacja mierzy się z napięciem pomiędzy dwiema ważnymi potrzebami, Polarity Management może pomóc przeanalizować samą polaryzację, a ADKAR - sprawdzić, czego potrzebują ludzie, aby wdrożyć uzgodniony sposób działania.

Z kolei w projektach nastawionych na tworzenie nowych rozwiązań ADKAR może uzupełniać Design Thinking, prototypowanie lub Teorię U. Jedne z tych podejść pomagają lepiej zrozumieć problem i tworzyć rozwiązania, natomiast ADKAR może pomóc spojrzeć na proces ich przyjmowania i stosowania przez pracowników.

Dobrze zaprojektowany proces może więc łączyć kilka perspektyw: analizę sytuacji, spojrzenie na system, diagnozę indywidualnych barier oraz planowanie konkretnych działań. ADKAR jest wtedy jednym z elementów większej układanki, a nie próbą wyjaśnienia całej zmiany za pomocą jednego modelu.

Przejdź od teorii do praktyki – Pobierz darmowy arkusz
Rozwiązywanie problemów to umiejętność, którą trzeba trenować. Dlatego przygotowałam dla Ciebie darmowy arkusz ćwiczeniowy (PDF) do pobrania.
Co znajdziesz w materiale?

• Krótki opis metody.
• Instrukcję krok po kroku, jak prawidłowo opisać problem i wykonać ćwiczenie.
• Praktyczny przykład z życia.
• Zestaw pytań pogłębiających, które pomogą Ci zweryfikować Twoje odpowiedzi.

Aby pobrać arkusz, wystarczy kliknąć w link. Nie musisz się zapisywać na żadną listę. Ale jeśli chcesz docenić to, co robię, obserwuj mój profil na LinkedIn i od czasu do czasu poleć posty, które publikuję :)

Model ADKAR pokazuje, że skuteczna zmiana nie zaczyna się i nie kończy na poinformowaniu ludzi o tym, że „musimy się zmienić”. Świadomość potrzeby zmiany jest dopiero pierwszym elementem całego procesu. Człowiek potrzebuje również powodów, aby zaangażować się w zmianę, wiedzy, jak działać inaczej, możliwości zastosowania tej wiedzy oraz wsparcia w utrwaleniu nowego sposobu działania.

Jedną z najważniejszych wartości ADKAR jest możliwość spojrzenia na zmianę z perspektywy konkretnej osoby. Zamiast pytać tylko, czy projekt został wdrożony zgodnie z planem, możemy sprawdzić, co dzieje się po stronie ludzi, którzy mają zacząć funkcjonować w nowy sposób. To pozwala lepiej rozumieć przyczyny trudności i dobierać działania do rzeczywistej potrzeby.

Model pomaga również odejść od prostego określania pracownika jako „gotowego” albo „niegotowego na zmianę”. Jeżeli pojawia się problem, warto najpierw sprawdzić, na którym elemencie procesu znajduje się bariera. Innego wsparcia potrzebuje osoba, która nie rozumie powodów zmiany, a innego ktoś, kto rozumie ją i popiera, ale nie potrafi jeszcze zastosować nowych umiejętności w praktyce.

ADKAR nie jest jednak gotową metodą zarządzania każdą zmianą. Koncentruje się przede wszystkim na indywidualnym wymiarze zmiany i dlatego najlepiej działa jako element szerszego procesu. Nie zastępuje diagnozy sytuacji, analizy organizacji, planowania projektu ani działań związanych z komunikacją i przywództwem.

Warto również pamiętać, że trudności z wdrożeniem nowego sposobu działania nie zawsze wynikają z postawy pracownika. Czasem problem znajduje się w procesie, systemie, sposobie zarządzania albo warunkach, które organizacja stworzyła wokół zmiany. Dobra diagnoza powinna więc uwzględniać zarówno potrzeby człowieka, jak i środowisko, w którym ma on tę zmianę zastosować.

W tym ujęciu ADKAR może być szczególnie wartościowym narzędziem dla menedżera. Nie daje gotowej odpowiedzi, co zrobić z każdym pracownikiem, ale pomaga zadawać lepsze pytania: czy problem dotyczy świadomości, chęci, wiedzy, umiejętności czy utrwalania zmiany? Dopiero na tej podstawie możemy zdecydować, jakie wsparcie będzie rzeczywiście potrzebne.

To podejście dobrze wpisuje się również w kompetencje przyszłości związane z adaptacyjnością, komunikacją, przywództwem, empatią i wspieraniem ludzi w zmianie. Sam model nie rozwija tych kompetencji automatycznie. Może natomiast dostarczyć prostej ramy, która pomaga je wykorzystywać w praktyce.

Ostatecznie najważniejsza myśl ADKAR jest prosta: organizacja może wdrożyć zmianę, ale dopiero ludzie mogą ją rzeczywiście przyjąć i utrzymać. Dlatego skuteczne zarządzanie zmianą wymaga patrzenia nie tylko na to, co zostało zaplanowane i wdrożone, ale również na to, co dzieje się z człowiekiem po drugiej stronie tej zmiany.