Krzywa zmiany Kübler-Ross w biznesie - jak świadomie wykorzystać ją w zarządzaniu zmianą?

Zmiana w organizacji rzadko przebiega dokładnie tak, jak została zaplanowana. Nowy system, reorganizacja, zmiana struktury zespołu, fuzja, nowe procedury czy zmiana sposobu pracy mogą wywoływać bardzo różne reakcje pracowników.

Jedni szybko dostrzegają korzyści. Inni potrzebują czasu, żeby zaakceptować nowe zasady. Ktoś zaczyna zadawać wiele pytań, ktoś inny otwarcie krytykuje zmianę, a jeszcze ktoś po prostu robi swoje i czeka, aż sytuacja się wyjaśni.

Właśnie w takich sytuacjach może się przydać krzywa zmiany Kübler-Ross. Model jest popularnym sposobem opisywania emocjonalnych reakcji na zmianę, ale warto korzystać z niego ostrożnie.

Elisabeth Kübler-Ross przedstawiła swój model w książce On Death and Dying opublikowanej w 1969 roku. Opisywał on reakcje osób mierzących się z informacją o nieuleczalnej chorobie i zbliżającej się śmierci.

Pierwotny model obejmował pięć stanów: zaprzeczanie, złość, negocjowanie, depresję i akceptację. Z czasem sposób myślenia oparty na tych etapach zaczął być wykorzystywany również w innych kontekstach, między innymi do opisywania reakcji ludzi na zmiany organizacyjne.

W biznesie krzywa zaczęła więc funkcjonować jako metafora pokazująca, że zmiana może wiązać się nie tylko z koniecznością nauczenia się nowych procedur czy narzędzi, ale również z reakcjami emocjonalnymi.

I właśnie jako metafora może być przydatna.

Przejdź od teorii do praktyki – Pobierz darmowy arkusz
Rozwiązywanie problemów to umiejętność, którą trzeba trenować. Dlatego przygotowałam dla Ciebie darmowy arkusz ćwiczeniowy (PDF) do pobrania.
Co znajdziesz w materiale?

• Krótki opis metody.
• Instrukcję krok po kroku, jak prawidłowo opisać problem i wykonać ćwiczenie.
• Praktyczny przykład z życia.
• Zestaw pytań pogłębiających, które pomogą Ci zweryfikować Twoje odpowiedzi.

Aby pobrać arkusz, wystarczy kliknąć w link. Nie musisz się zapisywać na żadną listę. Ale jeśli chcesz docenić to, co robię, obserwuj mój profil na LinkedIn i od czasu do czasu poleć posty, które publikuję :)

Wprowadzając zmianę, łatwo skoncentrować się na jej stronie organizacyjnej: harmonogramie, procedurach, komunikacji, szkoleniach i wskaźnikach realizacji. Tymczasem dla pracowników zmiana może oznaczać również utratę dotychczasowego sposobu działania, poczucia kompetencji, przewidywalności albo wpływu.

Krzywa zmiany przypomina więc o czymś, co w projektach transformacyjnych łatwo pominąć - ludzie nie potrzebują wyłącznie informacji o tym, co się zmieni, ale również czasu i warunków, żeby dostosować się do nowej sytuacji.

Największym problemem w korzystaniu z krzywej Kübler-Ross w biznesie jest potraktowanie jej jako dokładnej mapy zachowania pracowników.

Łatwo stworzyć wtedy prosty schemat: najpierw pojawia się zaprzeczanie, później złość, następnie negocjowanie, spadek energii i w końcu akceptacja.

Tyle że rzeczywistość jest znacznie bardziej skomplikowana.

Ludzie mogą reagować na tę samą zmianę zupełnie inaczej. Jedna osoba może szybko zaakceptować nowe rozwiązanie, podczas gdy inna będzie potrzebowała więcej czasu. Ktoś może początkowo zaakceptować zmianę, a następnie ponownie zacząć ją kwestionować, kiedy pojawią się pierwsze problemy.

Reakcje mogą się również różnić w zależności od tego, czego dotyczy zmiana, jak została zakomunikowana, jaki wpływ pracownik ma na jej przebieg oraz jakie doświadczenia ma z wcześniejszymi zmianami.

Jeżeli potraktujemy model jako narzędzie pomagające myśleć o emocjonalnym wymiarze zmiany, może być użytecznym punktem wyjścia do rozmowy z zespołem. Nie chodzi wtedy o diagnozowanie ludzi, ale o zauważenie, że na różnych etapach procesu zmiany mogą pojawiać się różne potrzeby.

Powyższe przykłady nie oznaczają, że każdy pracownik przejdzie przez wszystkie te reakcje. Pokazują raczej, jakie różne zachowania i potrzeby mogą pojawić się w procesie zmiany.

Krzywa zmiany nie zastąpi diagnozy

To jedna z najważniejszych zasad, o których warto pamiętać.

Jeżeli menedżer uzna, że zespół znajduje się właśnie na etapie „złości”, może zacząć interpretować wszystkie krytyczne uwagi jako naturalny element tego etapu. Problem w tym, że pracownicy mogą mieć również konkretne, merytoryczne powody, żeby krytykować wdrażane rozwiązanie.

Być może system rzeczywiście jest źle zaprojektowany. Być może procedura utrudnia pracę. Być może pracownicy nie otrzymali wystarczających informacji. Być może problemem nie jest sama zmiana, ale sposób jej przeprowadzenia.

Krzywa zmiany a rola lidera

W zarządzaniu zmianą szczególnie ważna jest umiejętność rozpoznawania, co rzeczywiście stoi za określonym zachowaniem pracownika.

Jeżeli ktoś krytykuje zmianę, niekoniecznie oznacza to, że jej nie akceptuje. Może mieć informacje, których nie posiadają osoby odpowiedzialne za projekt. Jeżeli ktoś milczy, nie musi oznaczać to akceptacji. Może nie wiedzieć, co powiedzieć, albo nie czuć, że ma przestrzeń do wyrażenia swojej opinii.

Dlatego zamiast próbować dopasowywać zachowania pracowników do kolejnych fragmentów krzywej, warto obserwować, zadawać pytania i zbierać informacje.

• Co jest dla Ciebie obecnie największą trudnością?
• Czego nie wiesz jeszcze o tej zmianie?
• Co w nowym sposobie pracy działa dobrze, a co wymaga poprawy?
• Czego potrzebujesz, żeby sprawniej pracować w nowych warunkach?
• Co możemy zrobić inaczej?

Model może być pomocny przede wszystkim wtedy, gdy chcemy przygotować liderów do rozmowy o emocjonalnym wymiarze zmiany albo uporządkować dyskusję o tym, jak różne osoby mogą reagować na nowe warunki pracy.

Może być wykorzystany między innymi podczas:

• restrukturyzacji organizacji,
• zmiany struktury zespołów,
• wdrażania nowych systemów i technologii,
• fuzji i przejęć,
• zmiany procesów i procedur,
• transformacji sposobu pracy,
• przygotowywania liderów do prowadzenia zespołów przez zmianę.

Krzywa zmiany może być przydatną metaforą. Przypomina, że wdrażanie zmiany to nie tylko harmonogram, procedury i nowe narzędzia, ale również ludzie, ich emocje, doświadczenia i sposób interpretowania sytuacji.

Nie warto jednak traktować jej jak instrukcji obsługi człowieka. Nie każdy przechodzi przez wszystkie etapy, nie każdy przechodzi przez nie w tej samej kolejności i nie każda reakcja na zmianę oznacza, że właśnie „znaleźliśmy się na kolejnym etapie”.

Jeżeli potraktujemy model jako punkt wyjścia do zadawania pytań, a nie jako gotową diagnozę, może pomóc liderom lepiej przygotować się do zarządzania zmianą.

Krzywa Kübler-Ross jest prosta do zrozumienia, dlatego łatwo zacząć traktować ją jak instrukcję zarządzania ludźmi podczas zmiany. To jednak właśnie wtedy możemy stracić jej największą wartość.

Zamiast pomagać nam lepiej rozumieć sytuację, model zaczyna służyć do przypisywania ludzi do określonych kategorii i przewidywania ich zachowania.

Na co szczególnie warto uważać?

1. Traktowanie modelu jak uniwersalnego schematu

Założenie, że każdy pracownik przejdzie przez te same etapy, w tej samej kolejności, jest dużym uproszczeniem. Ludzie mogą reagować na tę samą zmianę w zupełnie różny sposób. Nie każdy musi doświadczać wszystkich wymienianych w modelu reakcji.

2. Próba przypisania pracownika do konkretnego etapu

„Ona jest jeszcze w fazie zaprzeczania”, „zespół jest na etapie złości” - takie stwierdzenia mogą dawać liderowi poczucie, że rozumie sytuację. Problem pojawia się wtedy, kiedy etykieta zastępuje rzeczywistą diagnozę.

Pracownik krytykujący zmianę może rzeczywiście mieć trudność z jej zaakceptowaniem. Może jednak również wskazywać realny problem, którego zespół projektowy wcześniej nie zauważył.

3. Traktowanie oporu jako problemu, który trzeba „przeczekać”

Jeżeli uznamy opór za naturalny etap, który po prostu musi minąć, możemy przeoczyć możliwość rozmowy z pracownikami i wykorzystania ich informacji do poprawienia sposobu wdrożenia zmiany.

4. Skupienie się na emocjach zamiast na przyczynach

Frustracja, niepewność czy złość mogą być reakcją na zmianę. Nie oznacza to jednak, że są jej jedyną przyczyną.

Warto sprawdzić, co znajduje się pod reakcją emocjonalną. Czy pracownik nie rozumie powodów zmiany? Czy obawia się utraty kompetencji lub pozycji? Czy nowe rozwiązanie rzeczywiście utrudnia mu pracę? A może wcześniej doświadczył podobnej zmiany, która zakończyła się niepowodzeniem?

5. Próba zarządzania zmianą wyłącznie za pomocą jednego modelu

Krzywa zmiany opisuje przede wszystkim możliwy emocjonalny wymiar reakcji na zmianę. Nie mówi nam natomiast, jak zaprojektować zmianę, jak zaangażować interesariuszy, jak komunikować zmianę, jakie kompetencje rozwijać ani jak utrwalić nowe zachowania.

Dlatego warto łączyć ją z innymi narzędziami.

Krzywa Kübler-Ross może być dobrym punktem wyjścia do rozmowy o emocjonalnym wymiarze zmiany, ale sama nie wystarczy do jej skutecznego przeprowadzenia. Nie mówi nam przecież, co jest przyczyną określonych reakcji, jak zaprojektować proces zmiany ani jakie działania podjąć.

Dlatego warto potraktować ją jako jeden z elementów większego procesu. Pomocne może być wykorzystanie innych narzędzi przed pracą z modelem oraz kolejnych narzędzi po jego zastosowaniu.

Przejdź od teorii do praktyki – Pobierz darmowy arkusz
Rozwiązywanie problemów to umiejętność, którą trzeba trenować. Dlatego przygotowałam dla Ciebie darmowy arkusz ćwiczeniowy (PDF) do pobrania.
Co znajdziesz w materiale?

• Krótki opis metody.
• Instrukcję krok po kroku, jak prawidłowo opisać problem i wykonać ćwiczenie.
• Praktyczny przykład z życia.
• Zestaw pytań pogłębiających, które pomogą Ci zweryfikować Twoje odpowiedzi.

Aby pobrać arkusz, wystarczy kliknąć w link. Nie musisz się zapisywać na żadną listę. Ale jeśli chcesz docenić to, co robię, obserwuj mój profil na LinkedIn i od czasu do czasu poleć posty, które publikuję :)

Krzywa Kübler-Ross może być użytecznym punktem wyjścia do rozmowy o tym, jak ludzie reagują na zmianę. Nie powinna jednak być traktowana jako uniwersalny schemat opisujący zachowanie każdego pracownika.

Ludzie różnie reagują na zmianę, niekoniecznie przechodzą przez wszystkie etapy modelu i nie muszą przechodzić przez nie w tej samej kolejności. Dlatego przypisywanie konkretnej osoby czy całego zespołu do określonego „etapu” może prowadzić do zbyt dużych uproszczeń.

W zarządzaniu zmianą znacznie ważniejsze od odpowiedzi na pytanie „na jakim etapie są pracownicy?” jest sprawdzenie, co rzeczywiście powoduje ich reakcje. Czy problemem jest brak informacji? Obawa przed utratą kompetencji? Brak zaufania do sposobu przeprowadzania zmiany? A może rzeczywiste problemy związane z nowym rozwiązaniem?

Dlatego warto traktować krzywą jako jedno z narzędzi wspierających diagnozę i rozmowę, a nie jako gotową instrukcję zarządzania ludźmi. Połączenie jej z innymi metodami - na przykład analizą interesariuszy, analizą pola sił, ADKAR czy regularnym zbieraniem informacji zwrotnej - pozwala znacznie lepiej przełożyć obserwacje na konkretne działania.

Bo skuteczne zarządzanie zmianą nie polega na tym, żeby przewidzieć każdą reakcję pracowników. Polega na stworzeniu warunków, w których można tę reakcję zauważyć, zrozumieć jej przyczyny i odpowiednio na nią zareagować.