Czym jest Action Learning?

Action Learning jest metodą pracy z grupą, w której koncentrujemy się na rozwiązywaniu ważnych, złożonych i pilnych problemów, które jednocześnie nie mają oczywistego rozwiązania. To świetne i skuteczne narzędzie pracy warsztatowej, które dodatkowo rozwija kompetencje uczestników. Metoda jest szczególna, bowiem jej najważniejszą zasadą jest to, iż zdania twierdzące mogą paść tylko w odpowiedzi na zadane pytanie lub pytania. W zespole biorącym udział w pojedynczej sesji lub w procesie action learningowym każdy z uczestników wchodzi w rolę coacha, zadając pytania, które mają doprowadzić do znalezienia rozwiązania dla wyzwania, z którym się mierzą wspólnie lub indywidualnie.

Action Learning wydaje się być magicznym zaklęciem, za pomocą którego można rozwiązywać problemy w organizacjach. Nie zawsze tak jest. Jednak w zespołach skoncentrowanych na wspólnym celu, zmotywowanych na dążeniu do niego i otwartych na siebie wzajemnie, efektywność jest zaskakująco wysoka. Spotkania bardzo rzadko kończą się bez rezultatu w postaci rozwiązania danego problemu lub wyznaczenia działań, które zmierzają do jego rozwiązania.

Dodatkowo Action Learning jest metodą zwinną. Nie poświęcamy całego dnia na spotkanie, nie odrywamy pracowników od pracy na wiele długich godzin. Spotkania trwają ok. 3 godziny, można je zrealizować zarówno stacjonarnie (twarzą w twarz), jak i zdalnie. Sposób ich realizacji w przypadku dobrze przygotowanego zespołu nie wpływa na jego efektywność. Nawet już tak krótki czas pozwala na osiągnięcie oczekiwanych rezultatów.

Poradnik pt. „Czym jest Action Learning?” jest obszerny, a forma, w której widzisz go dzisiaj, nie jest ostateczna. Systematycznie planuję go rozwijać, bo Action Learning to temat szeroki i niezwykle interesujący.

Zanim zaczniesz go czytać, zapoznaj się z menu u góry strony. Poszczególne paragrafy możesz czytać selektywnie – wybierać te tematy, które w tym momencie cię interesują. Możesz też po kawałku zapoznawać się z całością w zaproponowanej przeze mnie strukturze.

Część paragrafów wymaga rozwinięcia. W tym i tak już obszernym tekście nie sposób zmieścić wszystkich informacji. Dlatego zdarza się, że wewnątrz artykułu znajdziesz odnośniki do kolejnych treści. Korzystaj z nich według potrzeb. Podczas pracy z tym poradnikiem możesz potrzebować dodatkowych narzędzi. Nie myślę tu o młotku czy wiertarce, a o czymś prostym, co pomoże ci przyswoić temat, sprecyzować wnioski. Dlatego jeszcze zanim zaczniesz, przygotuj długopis i kartkę (ewentualnie notatnik w formie elektronicznej, możesz też tworzyć głosowe notatki np. na smartfonie). Może z pomocą moich wskazówek stworzysz plan działania na najbliższe miesiące czy lata 😊

Zaznaczam, że w tekście dzielę się również własnym doświadczeniem. Pamiętaj, że to, co jest dobre dla mnie, wcale nie musi być dobre dla Ciebie. Zawsze zachęcam do refleksji i krytycznego spojrzenia na jakiekolwiek treści - spojrzenia przez pryzmat własnego doświadczenia, które jest unikalne.

Proces edukacyjny o nazwie Action Learning został opracowany w latach 40 XX wieku przez Reginalda Revansa. Jak sama nazwa wskazuje, łączy w sobie dwa składniki: „action” i „learning” – rozwój kompetencji uczestników projektu, a także działanie („action”) zmierzające do wprowadzenia pewnej zmiany, rozwiązania problemu, wskazania działań do realizacji. Jak mawiał sam twórca metody, w Action Learningu chodzi o to, aby pomóc ludziom nauczyć się, jak rozwiązywać problemy (1) - nie ma uczenia się bez działania, i nie ma takiego działania, któremu nie towarzyszyłoby uczenie się (2).

Ważnym elementem metody jest praca z kompetencjami. Człowiek – uczestnik nie pełni roli tylko i wyłącznie pracownika, ale posiada pewien zestaw kompetencji, a także potencjał, dzięki któremu możliwe jest znalezienie rozwiązania problemu. Rolą coacha metody Action Learning jest umiejętna praca z tym potencjałem i prowadzenie w kierunku sprawnego jego wykorzystania.

Action Learning przyda się wszędzie tam, gdzie istnieje problem, a zatem nie jest to metoda ograniczona tylko i wyłącznie do pracy nad wyzwaniami organizacji. Choć sam autor metody wskazuje na rozróżnienie pojęć „problem”, „wyzwanie”, „okazja/ szansa” (opportunity) i wskazuje bezpośrednio, że metoda służy do rozwiązywania problemów, to jednak z mojej praktyki wynika, że nierzadko uczestnicy wolą unikać negatywnie nacechowanego słowa „problem” i reagują bardziej pozytywnie na wyzwanie. Niezależnie od tego, w jaki sposób przedstawimy zespołowi zagadnienie, nad którym będziemy pracować, sposób pracy jest podobny i cel, do którego zmierzamy, również pozostaje taki sam – rozwijanie osobistych kompetencji oraz poszukiwanie rozwiązań.

Ludzie uczą się lepiej, gdy nauka opiera się na praktyce, niż gdy po prostu biernie otrzymują informacje. Wykazano, że Action Learning jest skuteczną metodą uczenia się i rozwijania umiejętności przywódczych, szczególnie dla menedżerów wyższego szczebla w krajach rozwiniętych. Jest to proces bardzo praktyczny, interaktywny, angażujący uczestników i jednocześnie osadzony w realiach organizacji. Zaangażowanie osób biorących udział w procesie w rozwiązanie problemu jest tym większe, im bliżej ów problem ich dotyczy. Badania wskazują, że Action Learning poprawia pewność siebie, odporność psychiczną, uczy rozwiązywania konfliktów i pozytywnie wpływa na pracę zespołową, rozwija umiejętności przywódcze, poczucie własnej sprawczości i krytyczne myślenie(3).

Zacznijmy od tego, że Action Learning może przyjąć formę procesu, ale nie musi. To metoda, która ma bardzo szerokie zastosowanie. O procesie mówimy, jeśli realizujemy kilka spotkań. Ale nie jest to jedyna możliwość. Możemy użyć pracy metodą Action Learning doraźnie – wtedy, kiedy pojawia się pilny i ważny problem, w takich sytuacjach może wystarczyć jedno spotkanie. Możemy też wykorzystać elementy metody w pracy warsztatowej, w zarządzaniu projektami, w różnorodnych procesach rozwojowych, szczególnie na etapie wdrożenia.

Co jest ważne do tego, aby praca metodą Action Learning przebiegła sprawnie i doprowadziła do oczekiwanych wyników? 75% osób praktykujących ten sposób działania z grupą, zgadza się, że powinno wystąpić co najmniej pięć poniższych elementów(4):

1. Grupa powinna liczyć około 6 osób.
2. Działanie na realnych zadaniach lub problemach.
3. Zadania lub problemy powinny być raczej indywidualne niż grupowe.
4. Zadawanie pytań jest kluczowym sposobem poszukiwania rozwiązania zadania lub problemu.
5. Występuje facylitator (coach Action Learning).

Pięć powyższych punktów wskazuje nam określone ramy działania. W Action Learning pracujemy w niewielkich grupach (4-8 osób). Większe grupy mogą się nie sprawdzić, bo może nie być przestrzeni, by każdy miał możliwość podzielić się przemyśleniami czy refleksjami. Punktem wyjścia pracy zespołu jest problem, który jest rzeczywisty. Nie wymyślamy fikcyjnego wyzwania, którego rozwiązania będziemy szukać. Zawsze pracujemy na prawdziwym problemie. Droga do znalezienie rozwiązania wiedzie przez dyskusję, a przede wszystkich poprzez zadawanie pytań. Pierwsza zasada Action Learning mówi, że zdania twierdzące mogą paść tylko w odpowiedzi na zadane pytania. Co prawda dużo zależy od grupy uczestników, ale nad przebiegiem procesu czuwa nieustannie coach Action Learning.

Punkt trzeci wydaje mi się wymagać nieco dłuższego komentarza. Do tych danych dotarłam już mając za sobą pewną praktykę w zakresie prowadzenia sesji Action Learning i nie przypominam sobie sytuacji, w której twardo stałam za opcją „tylko problemy indywidualne”. Często pracowaliśmy nad problemem grupowym. W takiej sytuacji problem dotyczył wszystkich i był im całkiem dobrze znany.

Rola prezentera sprowadzała się w zasadzie do przypomnienia tematu, nad którym będziemy pracować. Nie rozwiązywaliśmy problemu dla prezentera, a dla zespołu. I uważam, że w takiej sytuacji, w której uczestnicy znają sytuację, są w niej mniej lub bardziej bezpośrednio zaangażowani, efekty są naprawdę dobre. Zaobserwowałam też wyższe zaangażowanie uczestników właśnie w takich sytuacjach.

W tej metodzie pracujemy głównie pytaniami. Zdania twierdzące mogą paść tylko w odpowiedzi na zadane pytania. Odpowiedzi na pytanie może być więcej niż jedna.

Dlaczego tak? Dlaczego pytania?

Pytania otwierają i jednocześnie zmieniają perspektywę. Pozwalają przyjrzeć się problemowi z różnych stron, dostrzec to, co na co dzień mogło być niewidoczne. Pytania pobudzają też kreatywność.

Pytania umożliwiają uczenie się.

Reg Revans, twórca metody Action Learning, stworzył równanie, ukazujące proces uczenia się w metodzie Action Learning:

L=P+Q

L – learning
P – programmed knowledge (wiedza, którą mamy)
Q – question (pytanie, które umożliwia wgląd w sytuację).

Wynika z niego prosty wniosek: nie ma uczenia się bez zadawania pytań, bez kwestionowania obecnego stanu rzeczy, bez dociekania.

Osobiście lubię pytania w procesie Action Learning grupować. Proces rozwiązywania problemu składa się z kilku etapów. Można w uproszczeniu przyjąć, że mamy pewien cel, do którego dążymy, punkt, w którym jesteśmy i drogę, która nas doprowadzi do celu. Celem w Action Learning jest rozwiązanie, do którego dąży zespół przy wsparciu coacha. Punktem wyjścia jest problem, z którymi przychodzi uczestnik lub uczestnicy. Pozostaje jeszcze droga od stanu obecnego do stanu oczekiwanego – do rozwiązania.

Tą drogę również możemy podzielić na proste etapy:

• Etap dochodzenia do sedna problemu (o co tak naprawdę chodzi w naszym problemie?)
• Etap analizy problemu.
• Etap generowania rozwiązań (co zrobimy? Jakie będzie nasze action?).

Warto, aby uczestnicy widzieli, na jakim są etapie i żeby mieli świadomość, do czego zaprowadzi ich konkretne pytanie (choć do końca nie da się tego przewidzieć) lub też jaki jest to rodzaj pytania, czy to pytanie, które ułatwi nam zrozumienie, o co tak naprawdę chodzi w problemie, a może to pytanie pomoże nam ten problem przeanalizować, a może zaprowadzi nad już do rozwiązań.

Z doświadczenia z pracy z grupami wiem, że w proces może się wkraść chaos, jeśli uczestnicy zaczynają zadawać przypadkowe pytania. Oczywiście, one są bardzo ważne dla nich i każde pytanie jest wartościowe, jednak zaobserwowałam, że uczestnicy często mając pewną swoją wizję problemu, podświadomie od początku spotkania dążą do rozwiązania swojej wersji problemu. W kolejnych sesjach z tą samą grupą problem występuje zdecydowanie rzadziej.

Korzyści wiążących się z procesem jest naprawdę dużo. Poniżej wyszczególniłam wybrane:

• uczenie się od innych uczestników,
• rozwijanie swoich kompetencji,
• wzrost zaangażowania zespołu,
• poprawa w zakresie komunikacji i rozwój umiejętności komunikacji w zespole,
• otrzymanie wsparcia i feedbacku od pozostałych uczestników,
• rozwijanie umiejętności rozwiązywania problemów zarówno indywidualnych, jak i grupowych,
• zmiana stylu myślenia na bardziej proaktywny, zorientowany na wzrost (growth mindset),
• rozwój kreatywności,
• możliwość rozwiązania problemów dotyczących kilku działów (zastosowanie metody nie jest ograniczone tylko do jednego rodzaju problemów, np. dotyczących komunikacji, ale jest uniwersalne)…

I przede wszystkim rozwiązanie konkretnych problemów. To metoda mocno osadzona w realiach organizacji (chociaż nie tylko w firmach może mieć zastosowanie).

To, na co ja zwróciłam szczególną uwagę, to zmiana mindsetu i rozwój umiejętności coachingowych uczestników. Coach Action Learning jest raczej towarzyszem, nie dominuje podczas spotkania, jego rola i zaangażowanie jest bardzo subtelne. To głównie uczestnicy zadają pytania, które doprowadzą ich do rozwiązania. Z każdą kolejną sesją zespół staje się coraz bardziej świadomy, pewny siebie, otwarty na udzielanie i przyjmowanie feedbacku, a pytania, które zadaje, są coraz bardziej trafne.

Przyjrzyjmy się procesowi Action Learning w praktyce. W jakich sytuacjach praca metodą Action Learning przyniesie dobre rezultaty? Na jakie pułapki możemy trafić podczas pracy w grupie? Jakich rezultatów możemy się spodziewać? W tej części artykułu prezentuję kilka sytuacji, w których pracowałam metodą Action Learning.

Szefowej działu marketingu bardzo zależało na tym, by rozpracować problem za niskiej rozpoznawalności i świadomości marki firmy. Grupa nie miała żadnego doświadczenia w pracy metodą Action Learning ani w pracy coachingowej. Spotkania zespołowe wyglądały do tej pory w taki sposób, że każdy wypowiadał swoje zdanie, po czym szefowa wybierała odpowiednie według niej rozwiązanie. Grupa miała początkowo bardzo duży problem z zadawaniem pytań, ponieważ do tej pory nigdy nie pracowała w ten sposób, zamiast pytań, w rozmowach pojawiały się głównie zdania twierdzące. Szefowa wykazywała opór przed zmianą, uczestnicy z kolei byli bardzo otwarci i bardzo zależało im na odnalezieniu rozwiązania.

Problem okazał się bardzo złożony i niemożliwy do rozwiązania w takiej formie. Dlatego w pierwszej części spotkania należało go doprecyzować i odkryć jego sedno, a następnie wybrać aspekt, nad którymi mogliśmy pracować teraz i który jednocześnie był w obszarze wpływu zespołu.

Prezenterką problemu była Dyrektor Marketingu, która w następujący sposób określiła istotę problemu: „Niewystarczająca ilość potencjalnych odbiorców, co przekłada się na niską rozpoznawalność marki i świadomość marki.”. Choć prezenterka problemu bardzo mocno upierała się przy takiej definicji problemu, to w efekcie pracy z grupą bazującej na odpowiedziach na zadawane przez poszczególnych uczestników pytania zrozumiała, co jest sednem problemu, zrozumiała istotę definiowania problemu, jak i jego złożoność w organizacji, co pozwoliło w kolejnej sesji wybrać mniej skomplikowany problem.

Pierwszym etapem pracy z grupą była próba zdefiniowania sedna problemu oraz spójnej jego wersji dla wszystkich uczestników spotkania. W rezultacie problem został zdefiniowany następująco: „Brak planu działań/ strategii zmierzającej do budowania rozpoznawalności i świadomości marki”.

Po określeniu sedna problemu nastąpił etap jego analizy, który miał doprowadzić do wypracowania rozwiązania i wskazania dalszych kroków. Uczestnicy byli przygotowani do zadawania pytań, wiedzieli, jakie pytania zadawać i były one trafne. W trudnych momentach wspierałam ich, zadając pytania otwierające. Jednak ta sesja nie przebiegła bez problemów. Szefowa negowała większość pomysłów zespołu, nie dawała pozostałym uczestnikom możliwości do wypowiedzi. Konieczna była interwencja, w której zatrzymaliśmy się nad procesem grupowym (dokąd zaprowadzi nas tego typu postępowanie? jak powinniśmy pracować, aby osiągnąć założony na to spotkanie cel?).

Ostatecznie sesja została zakończona konsensusem – uznano, że rozwiązaniem wnoszonego problemu jest stworzenie spójnej strategii/ planu działań dla działu marketingu, a pierwszym etapem tego planu działań ma być skorzystanie z narzędzi wewnętrznych, a także z zewnętrznego dostawcy w celu zbadania potrzeb odbiorców.

Początkowo sesja 2 miała być kontynuacją pierwszej i omawiać problem związany z brakiem strategii dla działu marketingu, jednak pomiędzy sesjami w wyniku dyskusji między członkami zespołu okazało się, że istnieje wiele przeszkód wewnątrz organizacji, które powodują, że przyjęte rozwiązanie staje się niemożliwe do realizacji. Problemem, który podjęto w sesji drugiej, było – po konsensusie – brak jasności dotyczącej obszarów wpływu działu marketingu, co przekładało się na totalną blokadę w zakresie tworzenia planu działania.

W wyniku spotkania okazało się, że członkowie działu marketingu mają niewielki bezpośredni wpływ na uprzednio wyznaczone zadania. Większość z nich wymaga kilkupoziomowej akceptacji, a proces ten może trwać nawet do kilku miesięcy. W rezultacie wskazano szereg mikro-zadań możliwych do wykonania w tym momencie, a także zadania, które wymagają akceptacji na różnych poziomach organizacji. Podjęto próbę uszeregowania działań według priorytetu i możliwego terminu wykonania. W efekcie otrzymano listę zadań możliwych do wykonania od razu, a także listę kolejnych zadań, z których każde będzie przybliżać dział marketingu do wyznaczonego pierwotnie celu, a więc do stworzenia strategii działu marketingu.

Podczas każdego spotkania każdy uczestnicy pracowali nad wybraną przez siebie kompetencją liderską. Celem metody Action Learning jest nie tylko szukanie rozwiązań dla przedstawionego problemu, ale także rozwój osobisty uczestników – rozwój kompetencji przywódczych. Uczestnicy obserwowali swoją własną pracę, a także pracę grupy, ponieważ wiedzieli, że na koniec zapytam ich o to, jak im poszło ćwiczenie wybranej umiejętności. Nie wszyscy uczestnicy potrafili przytoczyć przykłady sytuacji, w których widać było daną umiejętność, jednak z pomocą przychodzili wtedy koledzy i koleżanki, którzy jednak coś zauważyli. Ja również notowałam sytuacje, w których zaobserwowałam, że uczestnik ćwiczy wybraną kompetencję.

W drugiej sesji uczestnicy byli bardziej uważni i każdy był w stanie podać przykłady z własnego zachowania podczas sesji, a także chętniej dyskutowano o umiejętnościach pozostałych uczestników.

Czego się nauczyliśmy?

Po przeprowadzonych sesjach mam następujące wnioski:

• niezbędne jest dobre przygotowanie grupy, a także prezentera problemu,
• warto przeprowadzić ćwiczenia doskonalące umiejętność zadawania pytań i aktywnego słuchania,
• pytania mają ogromną moc i zdecydowanie można nauczyć się zadawania tzw. mocnych pytań,
• w ludziach drzemie przeogromny potencjał, a spotkania prowadzone metodą Action Learning pomagają uzyskać efekt synergii tych potencjałów.

Jakie były wnioski zespołu?

Uczestnicy, mimo nikłego doświadczenia w tego typu pracy, potrafili wygenerować wiele mocnych pytań, które w moim odczuciu miały potencjał do tego, by być przełomowymi, ale nie zostały podchwycone przez grupę lub zostały „zablokowane” przez szefową. Wnioski, jakie miała grupa:

• warto rozmawiać, a rozmowa poprzez pytania ma moc otwierania nowych perspektyw,
• warto wykazywać inicjatywę,
• Action Learning wymaga bardzo uważnego słuchania i ogólnie dużej uważności na to, co się dzieje w grupie i w nas samych,
• każdy z nas posiada umiejętności przywódcze (dla mojej grupy było to prawdziwe odkrycie, czuli się nieswojo wybierając umiejętności przywódcze, nad którymi będą pracować, umniejszali swoje kompetencje), które rozwija w codziennej pracy,
• bardzo ważne jest, aby dawać wszystkim uczestnikom przestrzeń do wypowiedzi i być otwartym na wszystkie pomysły i rozwiązania.

W firmie, z którą wcześniej już współpracowałam, pojawił się trudny do rozwiązania problem. Przed pracownikami działów marketingu i sprzedaży leżało wyzwanie systematycznego zwiększania sprzedaży i promowania nowego produktu. Jednak nic nie działało. Usłyszałam, że pomiędzy działami dochodzi do konfliktów, brak jasnego podziału obowiązków, jedni zrzucają pracę na drugich, a ci drudzy na pierwszych i ostatecznie zadania nie są wykonane lub są wykonywane z dużym opóźnieniem. Pracownicy obu działów wzajemnie mieli do siebie pretensje. Problem narastał wraz z każdym nowo wyznaczonym do realizacji celem i nikt nie był w stanie sobie z nim poradzić. Dodatkowo istniało duże ryzyko eskalacji konfliktu podczas spotkania. Obawiano się konfrontacji pracowników obu działów.

Zaproponowałam jedną sesję Action Learning. Spotkanie miało trwać 3h. Grupa wcześniej pracowała coachingowo, menedżerowie mieli kompetencje w zakresie prowadzenia coachingu z pracownikami. Przed właściwą sesję spotkałam się online z przedstawicielami obu działów, aby zdefiniować problem, z którym mierzą się zespoły i firma. Ostatecznie problem został określony jako impas w komunikacji. Praca działów stała w miejscu, nikt nie chciał wziąć odpowiedzialności i zacząć działać, występowała tzw. spychologia.

Wszyscy uczestnicy sesji Action Learning zostali poinformowani o tym, czym jest metoda, którą będziemy pracować, osoby organizujące spotkanie zadbały o to, żeby każda osoba wcześniej zapoznała się z problemem, nad którym mieliśmy pracować i miała czas, by go przemyśleć. To sprawiło, że praca z zespołem przebiegała sprawnie. Uczestnicy przyszli zmotywowani do rozwiązania problemu i sesja przebiegła bardzo sprawnie.

Określiliśmy zasady pracy oraz kompetencje, które będziemy rozwijać. Uczestnicy przez cały czas trwania spotkania byli świadomi umiejętności, którą chcą rozwijać, ale też byli bardzo uważnie na proces. Dojrzałość tej grupy bardzo mnie zaskoczyła.

Przystąpiliśmy do definiowania sedna problemu. W efekcie wykonanych ćwiczeń zupełnie zmieniono problem, nad którym mieliśmy pracować podczas sesji. Grupa była zgodna co do tego, nad czym chcą się pochylić i kolejny etap przebiegł równie sprawnie. Uczestnicy byli przygotowani do zadawania pytań. Kilka osób zadawało naprawdę mocne pytania, które otwierały grupę. W grupie wyłonił się lider, który dbał o to, by nie schodzić z kursu, nie odbiegać od tematu, aby koncentrować się na szukaniu rozwiązania. Ta sama osoba robiła sumiennie notatki podczas każdej dyskusji.

W efekcie przeprowadzonego metodą Action Learning spotkania grupa nie tylko znalazła rozwiązanie, ale wyznaczyła zadania zespołowe oraz zadania indywidualne. Stworzyła ramy współpracy między działami, wyznaczyła termin weryfikacji stopnia realizacji wyznaczonych działań oraz określiła sposoby wzajemnego motywowania się.

Nie wszyscy byli w stanie odnieść się do ćwiczonej indywidualnie umiejętności, ale udało się to większości osób. Sesja była bardzo dynamiczna. Dzięki odpowiedniemu przygotowaniu, uczestnicy nie mieli problemów z zadawaniem pytań. Wypracowali rozwiązania, które przerosły ich oczekiwania.

Wnioski po sesji Action Learning:

• odpowiednie zdefiniowanie sedna problemu jest bardzo ważne dla efektów pracy,
• na początku spotkania warto określić ramy współpracy i zasady, które prowadzą grupę w pracy, ale stanowią też bufor bezpieczeństwa dla coacha,
• na efektywność procesu Action Learning wpływa również dojrzałość grupy, relacje pomiędzy uczestnikami i kultura organizacji – przed spotkaniem warto wstępnie rozeznać się w tych zagadnieniach,
• częstym problemem, który zgłaszają uczestnicy spotkań, jest brak czasu, by na spokojnie porozmawiać; w firmach spróbujmy zacząć rozwiązywać problemy właśnie od tego – od spotkania zespołu, podczas którego każdy będzie mógł się swobodnie wypowiedzieć.

Fascynuje mnie to, w jak różnorodnych sytuacjach można użyć metody Action Learning, a także to jak różnorodne mogą być efekty. Action Learning wymaga według mnie dużej otwartości na proces, na człowieka, który w nim uczestniczy i uważności w prowadzeniu grupy podczas spotkań.

Problem, z którym mierzyła się kolejna grupa, z którą pracowałam, dotyczył braku zaangażowania menedżerów w proces onboardingu. Cały ciężar wdrożenia pracownika na nowym stanowisku spoczywał na pracownikach HR, którzy jednak nie mieli kompetencji do tego, żeby przeszkolić nową osobę z czynności wykonywanych na danym stanowisku. Menedżerowie wychodzili z założenia, że zatrudniony pracownik powinien mieć doświadczenie, być zupełnie samodzielny, wszystko umieć i rozumieć. To bardzo ciekawa sytuacja. Takie podejście menedżerów powodowało obniżenie chęci do pracy nowych osób, większą rotację, niską jakość relacji w zespole. Nowy pracownik był pozostawiony samemu sobie i nie czuł się z tym dobrze.

Rozwiązanie wypracowywała grupa składająca się z przedstawicielu HRu, kadry menedżerskiej, a także nowego pracownika. Tylko pracownicy HR mieli doświadczenie w pracy coachingowej, dlatego duży nacisk położyłam na przygotowanie grupy. Zanim przystąpiliśmy do właściwej sesji metodą Action Learning, przeprowadziłam warsztaty wprowadzające, dzięki którym uczestnicy poczuli się pewniej w procesie, zrozumieli swoją rolę, mieli możliwość ćwiczenia formułowania i zadawania pytań. Kluczowe w procesie Action Learning jest właśnie zadawanie pytań.

Po takim przygotowaniu zrealizowaliśmy pierwszą sesję, która trwała 2h. Grupa pracowała dynamicznie, czas okazał się wystarczający. Czas poświęcony na dochodzenie do sedna problemu był minimalny – grupa dobrze wiedziała, nad czym chce pracować i co jest problemem w organizacji. Bardzo szybko przystąpiła do zadawania pytań, które już po kilkunastu minutach zaczęły prowadzić do rozwiązań. W procesie Action Learning lubię to, że dobrze przygotowana grupa w zasadzie prowadzi się sama. Wystarczy czujnie obserwować pracę zespołu i ewentualnie podejmować interwencje, kiedy sytuacja tego wymaga. Uczestnicy tego spotkania wykorzystali czas sesji bardzo dobrze. Przygotowali wstępną agendę warsztatów dla menedżerów, zaplanowali aktywności integrujące osoby nowo zatrudnione zarówno z menedżerami, jak i pozostałymi członkami zespołu. Każdy z uczestników indywidualnie wskazał też działania, które podejmie w celu zadbania o swój dobrostan. Grupa wyszła z szeregiem zadań do wykonania i była bardzo zadowolona z efektu.

Dodatkowo każdy z uczestników pracował nad osobistymi umiejętnościami. Nie wszystkim udało się wskazać przykłady sytuacji, w których kolega lub koleżanki ćwiczyli daną umiejętność, ale każdy odniósł się do ćwiczonej przez siebie samego umiejętności.

W tym artykule chciałam jedynie zarysować to, czym jest metoda Action Learning, jakie są jej podstawowe zasady, kto jest twórcą Action Learning. W tekście podzieliłam też moimi doświadczeniami, które mogą być zupełnie inne niż Twoje. Zachęcam do otwartości na przyjmowanie innej perspektywy.

Metoda jest bardzo skuteczna. Wiele razy podkreślałam, że wiedza jest już w uczestnikach. Potrzeba jedynie odpowiednio dobrać metody pracy, aby tę wiedzę wydobyć. Action Learning jest właśnie takim narzędziem, które poprzez pytania, prowadzi do odkryć, refleksji, uczenia się. Jest też narzędziem, które nie wyłącza pracowników na cały dzień z obowiązków zawodowych, angażuje na 2-4h i nawet w tak krótkim czasie przynosi rezultaty.

Jeśli temat Cię zainteresował i myślisz nad zorganizowaniem sesji Action Learning w swojej firmie, skontaktuj się ze mną, porozmawiajmy o tym, jak Action Learning może Wam pomóc 😊

1. „The SAGE Handbook of Action Research”, s. 180
2. „The SAGE Handbook of Action Research”, s. 180
>
3. Z. Masango-Muzindutsi, L. Haskins, A. Wilford, Ch. Horwood, „Using an action learning methodology to develop skills of health managers: experiences from KwaZulu-Natal, South Africa”, BMC Health Services Research, s.2, źródło: https://bmchealthservres.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12913-018-3693-6, data dostępu: 22.11.2023
4. „The SAGE Handbook…” ,s. 180